房企區域公司太大太小都有問題！50億的要合併？200億的又要拆分？

7月24日，龍湖集團下發組織與人事變動公告稱，因業務發展需要，龍湖集團上海公司與蘇州公司正式合併為龍湖集團滬蘇公司，原龍湖蘇州公司正式更名為滬蘇公司蘇州事業部。

此前，龍湖集團CEO邵明曉在發布未來五年的目標和路徑時，曾提出新房開發銷售業務將推行「5、3、2、1、5」戰略，最後一個「5」代表的就是消除或合併三年以上銷售額仍在50億元以下的地區公司。

龍湖不是第一家這麼乾的房企。這讓不少地產人憂心忡忡。中小房企容易被大房企吞掉，大房企的「小區域公司」也有被吞掉的風險，還有哪裡是安全的？

規模小的區域要被合併，但現實中有些規模過大的區域公司同樣因為存在問題，而被變相分拆，區域規模到底多大合適？區域規模的極限在哪裡？

01

區域公司規模過小的話

組織效能可能很低

不利於深耕和留住人才

前些年，明源君與業內人士談起某百強房企。對方說，這公司最近還改名了，升級為集團公司了，但他們就在一個城市，老闆開個車溜一圈就能把每個項目看一遍……標榜集團是自我膨脹還是要拓展其他業務。

明源君當時不置可否，畢竟很多規模遠不如該房企的很多公司也自稱集團。據了解，該房企的產品口碑還不錯。由於管理半徑小，該公司執行總裁告訴明源君，其可以很方便地出現在各個項目上帶人突襲檢查。

一個管理半徑小的集團尚且如此，對很多房企的區域公司來說，就更是如此了。大的區域公司可能有幾十個項目，小的可能只有兩三個，甚至就一個項目的都有。

對於只有幾個項目的區域公司來說，管理半徑普遍極小，小到騎個單車，小半天的時間就能夠把所有的項目視察一遍。

那龍湖為什麼還要消滅50億以下的地區公司呢？要知道，50億的銷售規模，當下可以排進200強的陣營。

對此，龍湖某負責人在接受媒體採訪時表示，此次調整是龍湖契合區域發展的實際需求，依託長三角城市群，整合資源，大半徑的管理更有利於提升組織效能。

明源君注意到，龍湖在2013年進駐蘇州，因發展需求從蘇南公司獨立出來。目前，龍湖在蘇州已有5幅儲備地塊。

龍湖集團2017年的年報顯示，去年長三角區域合同銷售額為496億元，其中，龍湖杭州合同銷售額達231.76億元，而同在長三角區域的龍湖蘇州公司銷售額為27.58億元、上海公司銷售額27.33億元…

效益不佳的區域成為整合目標是理所應當。

經典管理理論中的「管理幅度」理論認為，一個管理者由於時間、精力、知識、能力和經驗的限制，其所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的範圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

年銷售額二十幾億和幾十上百億的地區公司一把手，彙報的對象都是同一個人。必然會帶來大量的消耗，降低效率，還不如將小的地區公司合併更省事。

事實上，在當前的形勢下，原來規模沒做起來的區域公司，現在也很難做起來了。原因很簡單，之前市場這麼好，在風口上你都沒飛起來，現在風停了，你還能飛起來嗎？除了集團支持力度上的因素外，也說明原本的運營效率等都較低。

某標杆房企一地區公司人力總告訴明源君，因為沒發展起來，吸引不來優秀的人才，連之前還算不錯的人都走了，因為你沒有晉陞的機會，業績上不去加薪也難。集團一看你扶不起來，支持力度自然減弱，特別現在融資渠道收緊，成本上升，公司會將有限的資金用於支持產出最高的地區公司，最終的結果就是之前差的變得越來越差。

此外，對於全國性的公司來說，基本上每個進入的地區都要深耕。地區公司的規模太小，而且遲遲上不去，會讓人懷疑你是否有深耕的意願和能力。這樣，你在與競品在佔領客戶心智的競爭種不容易佔有優勢。

一些房企地方公司是項目制，項目進入使用期，團隊就地解散，既然員工不是長期供職於你這家公司，就容易有「臨走撈一把」的僥倖心理，滋生很多腐敗問題。

龍湖消滅業績不佳的地區公司就與其戰略緊密相關。

邵明曉曾提出，要在集團和城市之間形成「戰略共謀」，即城市和集團共同謀劃未來幾年城市公司的發展戰略，明確強化本能力的基礎上差異化戰略，讓每個地區成為「本地化的全國性公司」。

02

如果區域公司規模過大

拆分可使競爭更加充分

規模太小有問題，那是不是越大越好呢？似乎也不是這樣子的。規模過大，特別是在短時間內膨脹到超大的規模，同樣導致大量的問題。

先講一個真實的事情：

前幾年，某機構舉辦一年一度的地產總裁峰會，要求必須是房企集團總裁或董事長才能報名參加。結果某房企一個區域公司的總經理也報名了，工作人員很抱歉地告訴他，你不符合要求。對方非常不高興，怒氣沖沖地說：雖然我是個區域公司總經理，但是我們整個區域的銷售規模比很多中小房企整個公司的都大，我們一個城市總管的項目都比很多小房企總裁管的項目多，為什麼我就沒有資格參加了呢？！

最後，工作人員是這麼說的：集團的董事長/總裁，哪怕其所在的房企規模再小，那他也是能夠說了就算的……當然，後面那句「作為區域公司的總經理，不管你管轄的區域多大，你也無法拍板就絕對算數」沒有說出來…

可以想見，那位被婉拒的區域公司總經理當時肯定氣死了。

不過，幾年之後，現如今很多公司的區域公司總經理，權力已大為提升。明源君接觸過的一些推行跟投的房企，區域層面已經同時集事權、人權、財權於一身。雖然還要受到集團大框架、大原則的約束，但權力已大大增強。

前不久，某房企傳出要進行大規模的組織架構調整，調整完成之後，總的區域公司數量接近翻倍。這意味著，現有區域公司基本上要一分為二。更誇張的是，明源君得知，有些區域公司會被「五馬分屍」（即一個裂變成五個），具體做法就是將該區域下屬的城市公司直接升級為區域公司。裂變後，新增的區域公司之間屬於平行關係，相對獨立，互不負責，均直接向總部彙報。

數據來源：CREIS中指數據，企業填報

為啥這麼干？明源君上面提到過，區域公司總的權力太大！

得益於過去幾年的大好行情，很多房企業績連年翻番。隨著公司從區域房企走向全國，不少從零做起的區域公司，短短几年已成為一個龐然大物。比如某房企的一區域公司，一年的銷售業績能夠排進百強。雖然規模已經如此之大，但該區域總還保持以前的習慣，幾乎事必躬親，每天一大早就有一大堆的人在他辦公室門口排著隊，拿著文件，等他簽字，或者對某個事項做決策。

每個人一天都只有24小時，當一個區域從0成長到百億級規模之後，區域總的管理方法依然停留在十億級別的狀態上，必然容易陷入各種事務性工作中而失焦，因為你分配給每件事的時間十分有限。

美國經濟學家尼斯克南認為，機構規模越大，官僚們的權力越大，因此官僚機構的目標是機構規模的最大化。

隨著其規模膨脹，其勢力也越發壯大，一把手管理事無巨細，還可能使得區域的經營變得密不透風。該地區公司最近兩年發生了不少質量問題被大規模維權。

這時候，裂變就在所難免——慣常的做法是將城市公司升格為區域公司，同時空降一把手過去。一來可以平衡和牽制原有區域總的勢力，二者還可以製造內部競爭。

03

區域公司拆分和合併

都是為了便於管理

扶強除弱是基本原則

由以上分析可知，在不確定的市場和政策中，沒有一種戰略能夠應對所有變化。正所謂，合久必分，分久必合。其實地區公司的整合與裂變，不過是根據外部和企業自身的情況做出的調整，目的都是為了方便管理，不至於失控。地區公司規模過大還是過小，並沒有絕對值只有相對值。對一個千億房企來說，一二十億的區域公司規模顯然過小；而三百億左右的規模很可能就過大了。

行業處於上升期時，可以加速區域裂變。過去幾年，得益於大好行情，一大批公司的業績水漲船高。有一些此前聽都沒聽說過的公司，突然以迅雷不及掩耳之勢衝到了整個行業的前列。這些公司普遍有一個特點，那就是先人後事。

基於跨越式發展的需要，上述房企先把組織拉起來，將對應的人招到位。新設立的區域公司剛開始規模也不大，比如某房企，對於新設立的區域公司，人員配備大概在10個人左右，集團給幾百萬的費用，一年之內要拿到合適的地（拿地的費用由集團支付），否則整個團隊就地解散。

在過去幾年那樣火爆的市場行情下搞拓展，就像在肥沃的土地上種莊稼，隨便丟一顆種子都能發芽、開發、結果。自然的，大量被拉起來的區域一級的組織都迅速成長起來了！

即便只有極個別區域真的不行，就地解散，不過是損失了幾百萬，對房企來說簡直就是九牛一毛。甚至都不會造成不良的輿論影響。

因為在一個區域成熟起來之前，其只屬於籌備的區域，並不掛牌。若非房企主動對外宣傳，一般人都不知道。

這個時候，除了布局從未涉及的區域，將原有的區域進一步裂變也是方式之一。即便在特定的區域和城市，隨著區域公司數量的增多，對該地區的研究也就越透，能夠覆蓋的地方相對來說也更多。

某百強房企老總就對明源君表示，目前公司集團層面的團隊已經很強了，但是中層和基層卻還存在一定的差距。帥才並不好找，你不能強行讓只能管十億級別的人，去駕馭百億級別的區域，那會出問題。所以，這個時候，增加區域就是一個不錯的方式。由於行情不錯，新增區域公司基本都能存活且幹得不錯。每個區域貢獻50億的業績，20個區域就能幫助公司實現千億目標。

另外，就是像明源君上面提到的，當一個區域公司短時期內膨脹得過快，區域公司一把手權勢滔天的時候，出於平衡的考慮，需要對原有的區域進一步拆解，強行將區域規模進行縮小或者至少控制其膨脹的速度。

市場不確定性增強時（比如現在），對很多房企來說，更為保險的做法是像龍湖一樣，減緩區域公司的擴張速度。畢竟，大部分公司還處於向生存規模（千億），或者競爭規模（三千億）衝刺的階段，要控制風險。

市場大好之時，扔幾百上千萬出去，布局全新的區域，根本不是什麼事，何況成功的概率還很大。現如今，融資成本急劇升高。很多之前從未喊過「高周轉」的房企，在高周轉成為過街老鼠的當下，都公開要求更快一些。因為太缺錢了！之前沒做大的區域都應該消滅掉，以集中力量辦大事，做好幾個特定的區域。更別說還要去從未涉足的地方設立全新的區域公司了。

這個時候，即便還奮勇向前的小部分房企，也會注意自身的擴張速度，更傾向於做大現有的區域。

比如，某50強房企的管理層就表示，目前公司還處於爬坡階段。隨著企業區域布局和規模擴大，管理半徑也會變大，企業總部已過於臃腫，集團決定將原來的「集團-區域-項目」管控調整為「集團-事業部-城市公司」三級管控。調整之後，集團負責做標準化、績效、戰略等的管理，對區域事業部充分授權。縱然該房企十分渴望彎道超車，但也充分考慮到了擴張的風險，今年發展速度會適度放緩。

還有些公司無論行情如何，都堅守自己的邏輯。比如堅持城市深耕的美的，在布局上就會適度控制區域和城市布局的數量。

明源君認為，總的原則是扶強除弱，比如消滅規模小的區域公司。至於分拆規模過大的區域公司，則是要讓馬奔跑，但不能讓他成為脫韁的野馬。

合併是最直接的除弱了。有些公司則採取降低的方式，每年對區域公司排名，排名靠後的區域會降級為城市公司，不但在一定時間內不能拿地，地太多的還要割讓給其他區域。如果第二年還不給力，則會被直接拿掉。

部分公司甚至允許區域之間可以打破區域限制，跨區域、跨城市拿地。誰拿到地誰開發，誰有資源誰上，十分殘酷。當然，這種方式有利有弊，利是在房企內部形成了非常濃厚的競爭氛圍，弊是折騰和內耗比較大。這一方式適合在市場環境好的時候執行，當提前練兵。市場沒那麼好的時候還這麼折騰，容易把自己折騰得半死不活。（作者：明源地產研究院執行主編 艾振強）

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