任正非：小時候家裡窮幾個饅頭全家吃，保證每個人都能吃一口這樣的經歷被他用到了管理

優秀的企業通常是在不斷的學習與創新中逐步強大起來的。當艱苦奮鬥的傳統精神與西方精細化、標準化的管理思維碰觸，又會產生怎樣的能量？我們可以創造性地借鑒，讓先進的管理方式在中國的土壤里生根發芽，進而向管理要效益、向管理找市場。如今，任正非創建的以目標為導向、以過程式控制製為中心的績效管理體系正煥發出勃勃生機在它的幫助下，華為已經成功走向世界。

不同時期的華為績效管理體系

2015年3月31日，華為投資控股有限公司（以下簡稱「華為」）發布其2014年年報：2014年華為實現全球銷售收入2882億元（465億美元），凈利潤279億元（45億美元），年增長率超過15%。華為不僅在收入指標方面穩居全球電信設備市場第一，而且在凈利潤方面也遠遠超過排名其後的其他各家大企業。華為的崛起，震驚了世界，當人們津津樂道於華為創始人、公司總裁任正非的傳奇經歷的時候，他們也不禁思索，是什麼讓華為創造了奇蹟？

《華為基本法》第二條規定：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

《華為基本法》第九條規定：我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。

華為對人力資源的重視，從《華為基本法》的內容中可見一斑。華為每年在科技研發方面的投入占年銷售額的10%以上。在中國年專利授權量排名中，華為穩居榜首，但華為創始人、公司總裁任正非本人沒有一項發明專利，他一直致力於管理機制的建設。縱觀華為二十多年的成長史，從建立到發展，從發展到壯大，繼而穩步增長的過程，也是華為的管理體制逐步科學、完善的過程。我們選取華為人力資源管理體系中最關鍵的環節——績效管理體系，進行深度解析，揭示幫助華為走向成功的管理之道。

華為創建於1987年，當時只是為一家生產用戶交換機（PBX）的中國香港公司做銷售代理。1990年，華為開始自主設計、生產用戶交換機，很快任正非將公司推到了價值鏈的上游。1993年，華為推出了C&C08，這是一款數字電信交換機，不僅性能可靠，價格也遠低於市面上的其他系統。任正非考慮到國外品牌強大的技術、高精的質量及強大營銷能力後，放棄了國外品牌佔據的一、二線大城市，確定「農村包圍城市」戰略，把銷售面轉向農村地區。任正非將地區經理稱作「游擊隊長」，給他們很大的自主權。到1995年，華為年銷售額達15億元人民幣。

任正非說：「我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇技術工作這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務，對管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。」

任正非是一個傑出的企業管理者，他具有敏銳的意識，以及調動並充分利用所有人力資源的能力。任正非在創業之初就設計了員工持股制度。這種利益共享的原則，成為華為近30年以來一直秉承的績效管理理念。那時候，他並不了解西方企業管理中的激勵機制，但是從生活經歷中產生的商業直覺告訴他這麼做是符合華為發展要求的。

任正非1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣的一個小山村，家裡有七個孩子，任正非是老大。小時候他的家境非常貧寒，經常要靠挖野菜來充饑。當時他父母的想法就是要讓家裡的每個孩子都能活下去。如果家裡有一塊饅頭，父母一定會切成幾塊，保證每個人都能吃上一口。任正非後來回憶說，「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，即控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天」。就是這種經歷，以及父母的言傳身教，使他從小就懂得承擔與分享，並把他學到的這些應用於以後的創業當中。

華為執行的是「員工持股、風險共擔、利益共享」的分配政策，對員工和管理層實行一元一股，年終贏利則全部分光。華為通過這種分配政策，使企業的命運與員工個人的發展息息相關。全員持股的激勵方式在華為形成了強大的生產力，華為的工程師甚至把床墊搬到辦公室，作為長期加班的臨時休息之所，這就是華為獨特的「床墊文化」的雛形。任正非也不斷地鼓勵每一名員工努力為企業而戰，為自己而戰。

從1987年到1995年，華為處於建立、發展階段，此時企業管理處於混沌狀態，績效管理體系是「一塊餅大家分」，人人都有飯吃。

通過組建合資公司的方式，華為贏得了很多區域性電信合同。到1996年，華為在中國電信交換機市場的份額已經位居第二。1998年，華為把市場從農村拓展到城市，開始佔領全國主要市場。

從1996年到1998年是華為的快速發展期，1996年銷售額為26億元，1997年銷售額為41億元，1998年銷售額達89億元；華為員工數量也迅速攀升，1995年為800多人，1996年為5600人，1998年為8000多人。銷售量急劇上升，員工數量大幅度增加，給華為的企業管理帶來了新的問題，華為的人力管理面臨著前所未有的壓力。

任正非是軍人出身，長期的軍旅生涯培養了他堅毅的精神，也使他將嚴明的軍事作風帶到了企業管理中。任正非將當時的華為精神概括為三點：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。企業要壯大，必須要具備這三個特性。隨著華為全球性徵程戰略的啟動，華為的管理模式也在發生著改變。

1996年，華為市場部集體辭職，市場部人員全部重新「洗牌」。任正非說：「如果沒有市場部集體大辭職對華為公司文化所帶來的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。」

1997年，任正非聘請IBM幫助其發展核心職能，包括研發、產品開發、供應鏈和財務管理。IBM派駐了大約200名諮詢師進駐華為，幫助華為建立績效管理及其他管理的規則。

1998年3月，《華為基本法》通過審議，正式實施。

這三件大事標誌著華為管理體系初具規模。從1996年到1998年是華為經濟的快速發展期，也是華為管理規則的建立期。此時華為的績效管理以員工考核為主。員工考核是一個單一的過程，包括工作態度、工作能力和工作業績共三個方面。人事考核作為專門而獨立的環節，先在市場部試運行，逐步推行到全公司，從而強化全員管理意識，提高管理水平。

1999年，華為在印度設立研發中心，2000年華為的海外市場銷售額達1億美元。華為將戰略性的眼光放諸全球，在管理方面也進一步與國際接軌。

1999年至2001年，華為的績效管理體系臻於成熟，進入績效考核階段。績效考核是績效評價的工具，考核內容以績效為中心，以考核評價績效，促使員工不斷提高工作水平，推動員工務實的工作作風。

2001年，華為實行期權改革，從1990年的員工內部持股，變更為「虛擬受限股」。虛擬受限股並不存在股東，只用了股票的名稱和內容，激勵對象可以享受一定數量的分紅權和股價升值權；取消固定的分紅，從期權所對應的公司凈資產增值部分獲取；新員工不再分配一元一股的股票；老員工的股票逐漸向期權轉化；為保證期權的可行性，還規定了兌現方式和約束措施。期權改革後，新員工不再派髮長期不變的一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。到2009年年底，任正非個人持股比例為1.42%，員工持股比例則達98.58%，9.5萬名員工有6.1萬名擁有股份。

例如，如果華為的一名總監級管理者在1995年前進入華為，2001年前後累計股權會超過100萬股，按照80%的分紅比例計算，他在2001年的個人分紅收入約為80萬元。

華為一級總裁年收入約為1500萬元，二級總監年收入約為350萬元，四級經理年薪約為50萬元，佔全員比例88%的基層員工，平均年收入為16萬元。

可以毫不誇張地說，華為是中國企業的「全員中產階層」典範，為中國培養了一批「中產階層員工」。在員工的平均生活水平達到了「富裕」的基礎上，如何引導員工，激發並保持員工的鬥志，推動華為繼續向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

2002年開始，華為進入績效管理階段，以考核為目標導向，增加了跨部門團隊考核的新內容，逐步形成自我激勵和自我約束的機制，員工的工作水平和工作效率得以提升。

這個時期，是華為迅速、全面佔領海外市場，成為國際電信設備製造商老大，且管理全面現代化的時期。

華為績效管理的本質就是管理者與員工雙方的共贏，是華為取得輝煌成就的有力保證。

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