對話雷霆遊戲CEO翟健：做遊戲要了解人性，但不能利用人性
文/梁子&托馬斯之顱
雷霆遊戲不是一家按照套路出牌的公司。
去年的此時，我們曾經這樣評價過這家公司：
「
一家純粹的商業公司，在製作出了一款月流水過億的成功產品之後，轉而去關注獨立氣質的遊戲，以及從內部立項就完全擯棄主流網遊類型，開始探索全新的遊戲類型，這在過去的公司中並不多見。
轉型完成一年之後，雷霆儘管沒有能在這些創新品類的產品上賺到大錢，但是也算是有所收穫。它發行的《地下城堡2》、《不思議迷宮》和《貪婪洞窟》都不是傳統商業遊戲，卻都屢次登頂付費榜。幾個月前，雷霆又接手了《長生劫》，並讓它再度登頂付費榜。
更重要的是，通過不斷地推出高品質的遊戲，雷霆遊戲獲得了足夠的口碑。它的公司品牌在TapTap上的評分為9.8分，且旗下有5款產品的評分超過了9分，甚至有人稱他們是「國內遊戲屆的希望和清流」。雖然言語誇張，但也足見用戶的態度。
雷霆的不按套路出牌，還在於它敢於對市場主流說不。去年當吃雞開始風靡市場之時，葡萄君曾問雷霆遊戲CEO翟健是否打算布局這個品類，他的答案是：做遊戲，如果什麼火了就要遠離它。
今年，面對旗下產品普遍需要做更深度的商業化設計之時，他又告訴我們：「做遊戲要了解人性，但不能利用人性。」
如果你看過南方周末當年的那篇特稿《系統》，一定會記得遊戲公司是如何利用人性去做遊戲的。以至於後來很多遊戲公司都把這樣的商業設計理念奉為信條。然而，雷霆遊戲卻沒有選擇這麼做。
在翟健看來，好的付費設計應該是持續生產和消耗內容。「遊戲口碑的好壞不應該用是不是付費購買，有沒有內購衡量，而是要看玩家的預期有沒有得到滿足。」
在今年的ChinaJoy上，雷霆遊戲CEO翟健又一次坐到了葡萄君對面，向葡萄君講述了雷霆的現狀，他對發行的理解和對市場的認識。
雷霆遊戲CEO翟健
在採訪最後，翟健引用了馬雲說過的一句話：「今天很殘酷、明天更殘酷、後天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上。」翟健認為大家還處在今天和明天之間，明天還沒到，最殘酷的時代還沒到來。
一年看了400多款產品，「看的是未來」
葡萄君：去年聊的是你們的轉型，現在轉型應該已經完成了，你覺得外界對雷霆的理解有轉變嗎？
翟健：還是挺大的，比如大家經常說「我從來不和其他發行商聊」，但他們願意跟我們聊，這對我們是莫大的鼓舞。但我們接觸的人還是太少了，認識很多人都覺得相見恨晚，很多產品就是因為這個原因錯過了，以後我們還是要擴大接觸範圍。
葡萄君：在TapTap上你們公司的評價是9.8分。你對這種印象滿意么？你希望玩家對你們的印象是什麼？
翟健：玩家印象的轉變符合我們的預期，不過這個評分肯定虛高，玩家對我們太厚贊了。如果一個產品真的好，那它應該有更大的玩家量級，現在我們的玩家量級並沒有那麼大。
去年我說過，我希望玩家對我們公司的評價是：「這個公司出的遊戲挺好玩的。」給產品打上一個雷電的標誌，就是告訴大家「這個我幫你們鑒定過了。」
葡萄君：今年你們簽的產品不多，你們的標準有變化嗎？
翟健：我們一直關注產品的玩法差異性、遊戲性、獨特性和口碑，符合這些定位的產品本來就是一小部分。而且這一小部分還分為幾類：希望自主運營的、代理給其他發行的、最後才是交給我們的。其實這一年來我們每個月都會看大約40款產品，一共看了400-500款產品，但最後簽的只有4-5款。
至於標準的變化，今年我們對商業化標準的要求會再降低一些，因為市場和玩家需要培育，團隊也需要成長的過程。那只要現在產品能夠養活團隊，我們就願意去做。
我們認為遊戲最終會有兩類：體驗寄託和情感寄託，前者注重玩法，後者注重內容。以前我們注重玩法導向，現在我們也會注重一些內容導向的遊戲，這指的是遊戲的世界觀、故事、人設、美術會讓玩家形成一個深刻印象。不過目前還沒找到特別合適的。
葡萄君：你們的《長生劫》和《貪婪洞窟》都是二次發行，為什麼？
翟健：不是我們想做二次發行，而是我們想合作的產品可能都已經上線了，我們接過來肯定要做二次發行。這項業務的成績也很好，甚至有產品我們接過來之後，收入水平比之前翻了7-8倍。
我們願意做二次發行，是因為我認為中國願意做體驗升級的用戶正在增加。但一些產品第一次發行的時候沒有接觸到足夠多的目標用戶。而我們平台的註冊用戶超過4500萬，他們都喜歡玩法導向的遊戲，這些遊戲也能留住他們。未來我們還會有更多做二次發行的遊戲。
葡萄君：很多發行在抱怨CP越來越少，你們有沒有感覺CP變少了？
翟健：沒有。可能大家討論的，正在變少的那些CP本來做的就不是我們的目標。另外我們看的2/3的產品都來自海外。
葡萄君：現在海外產品的競爭是不是也很激烈？
翟健：我們談的每一款產品應該都不只有一家在談。這很正常。我們和開發團隊溝通，一定要說清楚自己的優勢、特點、理念和想做的事情，以此判斷我們是否契合。
葡萄君：你認為你們的優勢是什麼？
翟健：我們想做的是遊戲性強的，有差異的，注重口碑的，能讓玩家體驗升級的產品。而且我們認為每款產品都有IP，我們願意做長久打磨。另外，我們之前的口碑和商業回報也不錯。
葡萄君：現在這些產品的營收怎麼樣？
翟健：研發商獲得的收入完全可以cover成本，利潤比較豐厚。我們的投入產出比和毛利率也在我們的預期水平內。
葡萄君：但獨立開發者做收益好像總是比做口碑難很多。
翟健：一些口碑特別好的產品在商業化設計上存在問題，很多遊戲都是單次付費，而沒有一個循環付費的過程。其實在我們看來，遊戲口碑的好壞不應該用是不是付費購買，有沒有內購衡量，而是要看玩家的預期有沒有得到滿足。有的遊戲是玩家購買和消耗內容，內容消耗完畢就結束；有的遊戲是提供連續的內容，供玩家持續購買消耗。
做遊戲我們要了解人性，但不能利用人性。了解人性可以保證玩家獲得應有的快樂，同時讓他們合理付費，以此保證遊戲的商業化水平。比如市面上有很多競技遊戲，在我們看來它們不夠優秀，但一樣得到了很多玩家的認可。利用人性則會導致玩家到遊戲後期心態崩潰，或者對遊戲有比較差的認知。
葡萄君：去年你說希望合作夥伴都是現實的理想主義者。
翟健：對。現實就是要有收益，活下去。如果不活下去，理想的基點就沒有了。
我們講的現實理想主義有兩種：第一種，產品既有很多收益，也有不錯的口碑；第二種，我現在沒賺那麼多錢，但團隊也能生存，而且未來可能有更多收益。現在我們所有產品基本都能做到第一種，只不過有的產品收益更高，有的產品收益低一些。
葡萄君：所以《問道》手游貢獻主要收入的現象還會持續多久？
翟健：我不知道這個現象會持續多久，但我們一定會服務好《問道》手游的玩家。這一年來，我們在版本迭代、推廣上花了很多精力，它的用戶量和收入也持續穩健。
我們看重的不是當下的收益，而是用戶對我們的品牌有沒有認可，我們看的是未來。在我們過往的產品中，一代和二代往往口碑差異不大，但收益差距能達到10-20倍。
葡萄君：這個時間可能有多久，你的預期是什麼？
翟健：我們沒有定這個目標，但我自己的預期大概是5年小成，10年大成。
葡萄君：你會不會太有耐心了，畢竟這個行業的變化太快。
翟健：行業變化確實很快，但我覺得大家追求好玩的本心和初心永遠不變。
Roguelike用戶至少有1個億，將繼續研發Roguelike+MMO
葡萄君：你們已經發行了幾款Roguelike遊戲了，是對這個品類有偏愛么？
現在有玩家可能一想到雷霆，就會想到Roguelike。但我們的戰場還有基於《問道》手游的回合制，並不只有Roguelike。未來我希望他們可以一想到Roguelike，就能想到雷霆。
葡萄君：去年你說你們要耗資上億，研發一款Roguelike+MMO的項目。現在這個項目怎麼樣了？
翟健：有收穫也有尷尬。尷尬是這個項目還在做Demo，還沒正式立項。這個團隊有40-50個人，到現在為止做了幾十個Demo，但每個Demo都不能完全把目標用戶想要的東西表達出來，無法讓我們特別興奮。
而收穫在於，我們離我們想要的東西越來越近。我們希望做一個有無窮位面的遊戲，大家可以經營自己的位面，也可以在不同位面之間穿梭，和其他玩家交互，PK，體驗愛恨情仇。我們還在嘗試如何能給玩家足夠的隨機性、驚喜、戰鬥成就感和培養樂趣。
葡萄君：它有對標的產品或者品類嗎？
翟健：目前沒有。今年以來我不太會用品類來定義遊戲，我想做的遊戲可能有一些品類的影子，但核心樂趣又不基於任何一個品類。
葡萄君：你認為Roguelike的用戶規模有多大？
翟健：至少有1個億。因為玩過我們Roguelike遊戲的用戶就有3000萬。如果說一定要對原生的Roguelike概念特別喜歡，那用戶規模可能在5000萬-1個億之間；而如果說是喜歡每局全新體驗的感覺，那MOBA遊戲也有Roguelike的樂趣，這個用戶規模就非常廣了。
葡萄君：營收規模呢？
翟健：不好界定，但今年各個公司都推出了很多優秀的Roguelike遊戲，很多其他遊戲也具備Roguelike元素，它一定在快速增長。
用內容驅動流量，讓真正喜歡產品的人決策
葡萄君：聊聊行業吧。年初大家對買量有近乎瘋狂的關注，所有發行商都在做。你們怎麼面對這種流量競爭的態勢？
翟健：其實我們一直沒有太關注這件事。流量的本質是玩家為什麼選擇一款遊戲。買量是廣告驅動，它是通過廣告的形式吸引玩家；而我們的選擇是內容驅動，讓遊戲玩法本身來吸引玩家。內容驅動和買量不衝突，除了品牌營銷、內容植入等手段之外，我們也會買一些量。
在廣告驅動的影響下，用戶的選擇可能沒那麼理性，他們更可能是被廣告打動了。而現在流量越來越貴，回報率越來越低，廣告驅動也要做出差異——要麼在產品上有突破，要麼在買量的方式上有突破。
我也看過一些報道，講很多買量公司可能會製作上萬套素材，他們付出這麼多，自然應該有好的結果。換句話說，如果一家公司在產品素材設計、產品調優上都沒花那麼多精力，那他們自然會覺得很難了。
葡萄君：用內容驅動獲取用戶的方式和傳統方式有什麼區別？比如你們會採用什麼樣的數據模型？
翟健：我們會先看產品本身的口碑如何，它的自然新增用戶多少，然後自然用戶和廣告用戶的佔比是怎麼樣的。
之後我們會判斷遊戲的商業化水平能否達到預期，整體的投入和產出如何。我們會為每款產品定製一套推廣方式，該怎麼做，投多少預算，做到什麼規模，預期效果如何等等，而不是建立一套精確的數據模型。
葡萄君：這種不夠量化的方法能保證成功率嗎？
翟健：所以我們必須確定它的目標用戶對它足夠認可。我們會通過前期的測試、前期和玩家的溝通、大家的反饋和各種數據來確定這一點。
很多小夥伴都會問我們，我們的標準到底是什麼。但我會告訴大家我們沒有標準，因為遊戲不是數學題，我們不是數學公司，只考慮投入、回報、ROI是多少。我們是文化創意產業，是理性和藝術的結合。
我們要理性考慮數據，但也要感性地獲取玩家評估，考慮我們團隊的判斷。我們的目標不是讓每款產品都能成功，我們的目標是做正確的事情。
葡萄君：但個人判斷也有成功率，判斷的準確程度怎麼保證？
翟健：主要靠喜歡。我們公司是多中心制的，我們不同的產品會有不同的產品中心和營銷中心，而對團隊的要求就是必須喜歡自己負責的產品。在這個基礎上，我們的決策者會是這些喜歡特定產品的人，而不是公司的負責人或者高管。
而在代理上，我們會判斷製作人和團隊對自己產品是真情還是假意，他們到底是披著理想的外衣，還是有理想的骨髓，這一點我看了這麼多人還是有一點點經驗的。製作人和團隊越熱愛產品，我就越想和他們合作，不管這件事兒能不能成。
葡萄君：今年你的個人精力主要放在哪裡？
翟健：還是看團隊。雖然我們也有專門的團隊看產品，但他們看完之後我會更想了解團隊的情況，還是會去溝通。我們決定代理這款產品，那我一定要去聊；如果決定不代理，但我們很喜歡，那我也會去聊。
葡萄君：最近讓你思考最多的事情是什麼？
翟健：有兩件。第一件是關於玩家的。市場變化很快，投資風向的變化也很快，但遊戲對玩家的意義是不變的，我認為要歸結到兩個點上：情感寄託和體驗寄託。
情感寄託可能是遊戲里的愛恨情仇，或者遊戲能給他們第二人生，讓他結識朋友；而體驗寄託是現實生活的組成部分，比如打發時間，度過一段開心的時光。包括《文明》系列的製作人席德·梅爾說過，遊戲是一系列有趣的選擇，這就是體驗寄託。
我認為在現在的社會中，情感寄託會變得越來越重。之前我們做的主要是體驗寄託，但接下來我們會從情感寄託的方向加深內容。
第二件是關於人才的。前段時間我看了一些講小米上市的文章，它們講到了人才深度的問題。我發現所有成功的公司人才梯度都很不錯，不會因為換了一個高管或一個團隊公司就垮了，我們也希望加強這一點。
像今年我在嘗試挖掘專業玩家加入我們的團隊，因為專業玩家足夠熱愛遊戲，有足夠深度的遊戲體驗，甚至他們自己可能就是市場方面和產品設計方面的專家。
葡萄君：很多人都說現在遊戲越來越難做了，你認同嗎？
翟健：我覺得遊戲從來沒有好做過，而且肯定會越來越難做。現在很多人找不到自己的核心競爭力和策略方向；就算找到了，他們也可能會發現自己的能力不夠，或者其他人有更好的策略和合作夥伴。
我們採用的是長期的競爭策略，相信把一件事情堅持下去，事情就會變好。馬雲說過一句話：「今天很殘酷、明天更殘酷、後天很美好。」我覺得我們還在今天和明天之間，明天還沒到，最殘酷的時代還沒到來。
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