別忽悠新零售了，還是看看獨角獸百果園是怎麼乾的！
文 / 夏驚鳴，華夏基石管理諮詢集團副總裁兼戰略轉型與組織發展研究中心總經理，擅長圍繞戰略增長進行文化綱領、商業模式、組織、績效和激勵的整體設計
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
華夏基石專家夏驚鳴（右）調研百果園
這兩年新零售很是熱鬧，事件頻出，阿里四處布局，拼多多美國上市，各大線上巨頭與各線下巨頭聯合……其中，有一個企業好像遊離在這喧囂之外，不顯山不露水，一直心無旁騖地做著自己的事情，其實，它已是該行業全球第一；但它又在這喧囂之中，因為它早已把大家現在熱熱鬧鬧講的很多概念比如產業生態、新零售做得很紮實，或早已布局。這個企業就是全球最大的水果連鎖企業——百果園。
一、百果園的奇特
百果園是一個很奇特的企業，比如講
（1）百果園在傳統連鎖商業行業，是水果連鎖的開創者，而且是水果連鎖的全球第一。開創者和全球第一不僅僅意味著百果園的行業地位，其實，也意味著水果連鎖很難做，以至於百果園在創業初期居然找不到發達國家相關對標企業。那麼，為什麼水果連鎖很難做呢？難在哪裡？百果園又是怎麼把它做成功的呢？
（2）百果園還有一個特點，新店實現盈虧平衡的周期和有些競爭對手相比，是較長的，但是，幾乎每個門店的經營業績隨著時間的推移持續增長，包括開創地——深圳的早期門店至今還在增長。百果園很多會員都說，一旦吃了百果園的水果，就不想在其他地方買了，甚至有個會員用「百果園的水果有毒」來形容離不開百果園的水果。百果園是如何做到這一點的呢？
（3）在經營上，百果園在一個產品極其不標準的行業堅定推行「不好吃，三無退貨——無小票、無實物、無理由」；在管理上也有很多我們認為很奇特的現象，比如「老將」能持續發揮作用，「空降兵」能夠很好地融合，併購的也能繼續壯大；很多企業規定不許親屬在公司，但百果園很多人的家庭成員都在公司，我們卻能感受到百果園的凝聚力和文化氛圍都很好……那麼，百果園企業文化的底層邏輯是什麼呢？
帶著這三大疑問，我們走進百果園一探究竟。
二、百果園是「數據驅動、文化驅動為基礎，產品為王，全產業鏈管理的生態型商業連鎖企業」
百果園的創始人余惠勇先生大學畢業就去了農業科學院。1992年鄧小平南巡講話後，他南下深圳闖蕩，到深圳開始做水果。百果園正式成立是2002年，迄今16年了。現在的百果園是一個什麼樣的企業？我用圖1來概括：
圖1 百果園商業模式示意圖
百果園現在已不僅僅是一個商業連鎖企業。線下門店、線上線下融合、供應鏈管理等等，這都是現代商業連鎖企業的一般要素。當然，終端渠道是百果園成功的第一步，並形成引擎力量，沒有終端渠道，不可能延伸成現在的商業模式。
但百果園最為突出的是，圍繞「好吃水果」——產品為王，延伸到全產業鏈管理，並在產業各環節整合優秀合作者，形成產業生態協同的生態型企業。
而數據化（新零售）和「善、信、真」文化（心零售）是實現產品為王的運營基礎和管理基礎。
因此，對百果園的商業模式，可以概括為三句話：終端為王與產品為王；產業鏈管理與產業生態協同；新零售與心零售。
（1）終端為王與產品為王：百果園首先是一個商業企業，終端為王是本分，也是引擎，但它的獨特之處是在終端為王的基礎上，清晰定義自己銷售產品的定位——好吃的水果。因此，百果園不僅僅是終端為王，更是產品為王。
（2）全產業鏈管理與產業生態協同：做到產品為王，必須延伸到整個產業鏈管理。在種植業做到全產業鏈管理，這是一個極大的難題。而實現全產業鏈管理，百果園並不是獨立去做好每一個環節，而是以實現「好吃水果」為目的，以渠道為引擎，以標準為抓手（後有詳述），在渠道、產品、賦能三個方面，聯盟一切可以聯盟的優秀力量，形成了渠道子生態、產品子生態、賦能子生態的大生態體系。
（3）新零售與心零售：余惠勇先生總結生鮮領域的本質是「又快又好」。「好」，代表了一種趨勢，人們嚮往美好生活，人們也都希望購買到好產品；「快」不僅僅是效益的前提，也是「好」的前提，周轉不快，再好的生鮮產品也會變成不好的產品，而且損耗會吞噬掉利潤。而要做到「又快又好」，必須要「准」，這就需要數據驅動。另一方面，做「好產品」的前提是「好人」，百果園已形成了突出的「善、信、真」的文化氛圍。可以這麼講，數據驅動的「新零售」和文化驅動的「心零售」是實現「好吃水果」的運營基礎和管理基礎。
下面，我就這三個方面，做更加詳細的闡述。
三、終端為王與產品為王
一說到商業連鎖，我們首先想到的是終端為王、門店網路、線上線下、供應鏈效率等等。百果園也不例外，2017年，百果園營業收入85億，門店2800多家，線上會員超過3000萬。
但如果百果園只是這些，那麼和其他的零售商或新零售商沒有什麼不同。百果園獨特的地方不在於終端門店，不在於線上線下融合，而在於百果園的「產品」，在於「產品為王」。
那麼，百果園是怎麼做到「產品為王」呢？
（一）明確「好吃」定位首先，百果園對自己銷售的產品進行了明確的定位——「好吃」的水果。為什麼是好吃的水果？最初，百果園只是本著初心，要賣好產品。但到底什麼是好產品？是外觀鮮艷，還是個頭，抑或營養，每個人的定義是不同的。在百果園跨區域發展後，對這個問題的統一認識就越來越重要。2003年，余惠勇先生專門組織公司團隊開會討論這個問題。最後，明確了公司銷售產品的定位——「好吃」。
為什麼是「好吃」？余惠勇先生做了系統的闡釋：
1、「好吃的」才是「營養的」。水果有沒有營養，通過是否好吃直接體現出來；風味濃郁的背後是營養，寡淡的一般是沒有營養的。
2、「好吃的」才是「安全的」。好吃的前提是充分成熟，充分成熟的前提是樹體要健康，樹體健康就會少打葯，沒有不正當催熟（因為靠激素催熟的水果味道都不會正），等等。
3、「好吃的」是「生態的」。好山好水好的環境，才能出好水果。
百果園就抓住了「好吃」。所有食物裡面，只有水果是沒有經過高溫就直接入口的，其他的都是食材，包括麵包都是經過加工的。加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果一定是健康的，因為它是天然的。
基於「好吃」，百果園又把它延伸到服務和門店環境，要創造一種令人愉悅的氛圍或體驗，否則，會間接影響到「好吃」。
（二）讓「不標準」變「標準」那麼，問題就來了：百果園怎麼保證採購的水果就是「好吃」的？水果這種東西變化太大了，產地不同，味道不一樣；同樣的產地，不同的種植方法，味道不一樣；同樣的產地，同樣的種植方法，由於每年氣候不同，味道也不一樣。而且，水果的味道還和採摘時間、儲存運輸等都有關係。
這中間的一個關鍵就是制定產品的標準。
百果園通過自己多年經營水果的經驗，通過三次大討論，將水果標準分為四級三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12個等級。比如「四級標準」就是從「四度一味一安全」（糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鮮度、安全性是共性標準；香味、爽脆度和細嫩度標準，有的水果有，有的水果沒有）六大要素，明確每一個品種水果每一等級的標準。
舉一個例子，招牌級巨峰葡萄，它的標準是什麼呢？一個關鍵指標是「糖酸度」要大於19度。糖酸度大於19度意味著什麼？意味著必須要用有機肥，不然糖酸度不可能大於19度；必須要控產，種植密度要降低，不然也達不到19度；必須杜絕過早採摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大於19度。標準的明確首先解決了客戶體驗問題，只要是這個級別的水果，全國的客戶體驗都是一樣的，同時，標準恰恰是百果園商業模式的「眼」，有了這個標準，百果園在經營管理中遇到的難題都迎刃而解，從而形成了其獨特的商業模式。
四、產業鏈管理與產業生態協同
百果園一開始就定位要賣「好水果」，余惠勇先生很早就意識到：農業要賣好產品，不進行產業鏈管理是不太可能的。百果園已延伸到整個產業鏈的管理，目前，超過20%的產品，百果園深度參與種植管理，包括種子、肥料、種植技術、採摘、摘後管理等；超過50%的產品至少參與到採摘和摘後管理，比如，開花時，授粉時、要採摘時，百果園的技術員都要到現場。我問余惠勇先生時間的分配，他回答大概60%的時間在上游，在全球尋找有好水果，志同道合的上游合作者。
但產業鏈怎麼管理？種植戶分布在各地，水果生長周期長，產品的影響因素多，與種植、採摘、儲運都有關係。就拿種植來說，有種子、肥料、氣候、種植水平等諸多影響因素。在百果園的實踐中，他們很快就找到了產業鏈管理的關鍵——「標準」和「種植」。
（一）產業鏈管理1、標準是「牛鼻子」。2003年，余惠勇先生帶領團隊梳理出各類水果的「標準」，在百果園的發展過程中是關鍵因素，讓百果園找到了為什麼全球沒人做大水果連鎖的核心原因，也讓百果園找到了解決水果連鎖發展的「牛鼻子」，許多問題迎刃而解。
比如，首先是客戶體驗問題。同樣的果品，每次可能都不同，甚至會出現物丑價高、物美價廉的現象；再比如，水果的非標準化也給運營管理帶來很大的難度，由於水果的生長周期長，不確定性大，與市場匹配會是一個問題，好賣時可能缺貨，不好賣時可能壓貨；又比如，到底採購了什麼樣的貨，貨沒到時是不知道的，因為沒有標準，如果有分歧，就會出現溝通很難、協同性很差等問題……
「標準」就是解決這些問題的「牛鼻子」。比如，客戶體驗上，相同標準的水果，體驗是一致的；定價，按照標準定價；檢驗，按照標準檢驗；採購也是依據標準採購。那麼，上游管理呢？如上所述，比如巨峰葡萄的糖酸度標準是超過19度，如果要超過19度，種植戶必須用有機肥，必須不能按照以往產量導向的密度進行種植，絕對不能通過激素催熟，也不能過早採摘。根據標準定價收購的利益機制，倒逼上游種植優化。
當然，中國的水果種植水平是非常落後的，種植水平達不到，儘管通過倒逼會起到一定作用，但是整個產業鏈效率就極其低下，高標準的產品也會供應不足，怎麼辦呢？
2、關鍵在種植。正常來講，百果園給到標準，做好門店和供應鏈工作，這是一個連鎖商業的本分，種植環節應該和商業企業沒多大關係了。但是，現在種植業太落後，比養殖業至少落後15年，因此要做到真正的「好吃水果」，必須進行全產業鏈管理，而水果全產業鏈管理的關鍵短板在上游——種植。
余惠勇先生認識到上游的重要性，是基於1998年做中華壽桃的一次教訓。前兩年做得很好，第三年，余惠勇先生花了很大力氣在山東收了桃子，結果栽了一個大跟頭，這些壽桃外觀都很好，但核是黑的，口感很差，基本上不能吃，原因是農民打了一種叫「矮壯素」的激素。那個時候，他就意識到：一定要從種植管控，光靠外部收購是不可能的。
因此，對於百果園來說，不僅僅要制定一套水果品質的標準，還要制定一套達到這個標準的生產標準。這是一件極具挑戰的事情！
2003年開始，百果園就自己建基地和尋找深度合作基地，余惠勇先生的時間大部分放在種植基地上，自有基地有江西、山東、海南、雲南、新疆等，現在，江西省有19000多畝，全球合作基地230個。
但種植管理的背後是技術和生產資料，歸根到底是人才。2003年，百果園開始積累技術團隊，從台灣引進核心技術；2004年，引進了台灣的許典信先生，他是水果種植業的頂尖高手，並且不是學院派，而是應用型人才，無論什麼品種，經過他之手，很快就能提出一套技術措施，快的一年見效，慢的三年見效。目前，種植技術團隊發展到了60多個人，在組織上體現為公司的研發中心，負責在全國各個基地進行技術指導。
（二）產業生態協同百果園基於「好吃水果」，早已圍繞渠道、產品和賦能體系，構建了自己的生態體系，如圖2所示：
圖2 百果園生態體系示意圖
1、百果園生態體系基於「好吃水果」，由渠道生態、產品、賦能生態構建自己的整體生態體系。
2、渠道生態：有百果園、果多美、無人貨架百果盒子以及與其他外賣平台的合作，百果園線上線下已完全實現一體化。
3、產品生態：成立生產資料比如有機肥公司，並通過NGO組織優果聯和投資公司，不斷孵化、聯合優秀的種植公司，比如良枝蘋果、不失李李子、彌宗獼猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，優果聯要塑造20個品類品牌，未來的目標是打造100個品類品牌。百果園深度參與這些品類產品的種植管理，這些產品是獨立經營，優先供應給百果園，超量的也可以供應給其他渠道商。
百果園對上游的產業鏈管理，不僅實現了產品品質管控，更是共同發展的雙贏合作。比如，深圳有一家做西瓜的企業，與百果園做好產品的理念較一致，應該說也做得挺不錯，但因為什麼都做，西瓜也做，其他的也做，也開一些店，多年來一直在4000萬銷售額徘徊。後來，百果園進行投資合作，對業務進行重組，砍掉其他業務，只做西瓜，並在技術指導、生產資料供應、渠道保障、資金支持等方面進行賦能，實現了快速發展，3年時間做到8個億。
4、賦能生態：百果園首先是一個渠道型公司，其實也是一個技術型公司（水果種植技術、數據技術等），也是一個金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投資、合作三大類型，對投資、合作的上游公司在需要時，可以進行財務支持），因此，百果園目前已形成「渠道、技術、金融」三大賦能體系，未來可能要形成「品牌、渠道、技術、數據、人才、金融」的六大賦能體系。而且，百果園的賦能體系也形成了一個個子生態，比如，金融賦能聯合投資公司、銀行等，形成對整個產業生態成員的財務支持賦能；再比如，投資智果科技、果聯科技等公司，全面引進日本技術，實現種植的數字化、智能化，形成數據賦能子生態。
五、新零售與心零售
（一）新零售要實現「好吃水果」，必須「又快又好」，數據驅動是保障「又快又好」的運營基礎，未來，百果園會是一個數據驅動型企業。百果園在創立之初就非常重視信息系統建設，2003年，花了當時是一筆巨資的費用，與在農業生鮮領域的領先信息公司合作，並持續堅持完善；2008年，開始在網上賣水果；2016年，併購了一米鮮，創始人為從阿里離職創業的焦岳；2017年，與上游種植數據公司智果科技合作等等。
百果園早已是一個名副其實的新零售企業，而且不斷布局，未來，將在交易、門店管理、分貨、供應鏈、種植等方面實現全面的數據驅動。
1、交易環節：實現線上線下一體化，買水果可以去門店，也可以直接在網上下單。
2、供應鏈環節：實現訂單管理系統（OMS）、配送管理系統（TMS）、倉儲管理系統（WMS）的一體化，同時，百果園率先改革門店、倉儲、配送體系，通過店倉一體化——在某輻射範圍內，將某一個店也作為該範圍的後倉，服務線上訂單的配送，從而解決了最後500米的配送效率和成本問題。
3、門店管理環節：水果零售和其他零售有很大的不同，陳列要不斷改變，比如，某類水果存放時間達到一定程度，如果不快速賣出，就會影響鮮度，從而影響產品的口感，為此，可能要改變它的陳列位置，實現快速銷售。
4、分貨環節：由於水果不是訂單式生產，完全以銷定采不太可能，所以，經常會出現缺貨和壓貨的情況，無論是缺貨時，還是壓貨時，需要向各門店進行分貨。缺貨直接根據先來後到就行，但壓貨時，需要根據以往的數據，總結出最佳的銷售模型，進行智能化分貨。
5、種植環節：比如，根據土壤條件、品種如何配肥，根據氣候、授粉情況何時採摘等等，以前主要依靠人才的技術水平，未來，將把這些經驗進行數據化、智能化。
（二）心零售但百果園更值得一提的是「心零售」。 沒有好人，哪來好產品。百果園可以說是價值觀成功的典型，「善、信、真」在百果園體現得非常突出。我列舉幾件事情：
1、百果園差一點就不存在了，因為善念才頂著頭皮做下來。百果園成立於2002年，直到2008年才實現盈利，公司一直在虧損。2004年，余惠勇先生以及投資合作夥伴投資的錢都「燒」沒了，余惠勇先生就到拍檔家裡，跟他講連鎖很難做，現在看來賺錢還不知道是什麼時候。當時他的拍檔就問：既然這樣，可不可以不做，關掉算了。余惠勇先生說：關不了，70多家店在開，當時都是加盟店，全部都是不懂水果的，看著水果生意很好，但是不知道深淺。懂水果的不會加盟，就自己開店了。現在靠百果園配送，他們還能支撐；如果百果園不配貨了，他們肯定要關門了，每個人都投資了幾十萬，都很不容易，這是當時很關鍵的一個起心動念，不能讓人家倒。這位夥伴又問余惠勇先生：到底能不能做起來？余惠勇先生說：肯定能做起來，只不過是時間問題，百果園不做，也會有其他人做起來，因為顧客喜歡。這時拍檔就說：既然這樣，我們死活也要頂下去，怎麼也要拼出來。他又跟余惠勇先生說：「大哥你先頂著，我去找錢！」
余惠勇先生與我說起這事，一直感慨這位合作夥伴的難得。
2、信任提升效率。水果是生鮮產品，百果園能夠做到配送中心直接送到店裡，不需要驗貨，這大大節省了時間，提高了配送效率。百果園這種文化也是在創業初期就形成了。
2002年底，百果園大概有十幾家店，開始發展加盟。原來，貨要配送到門店，門店是要驗收的，起碼門店到貨要過秤。但這很要命，驗收過程太長，一輛車本來能送5家店的貨，上午9點就能送完；一一驗收，到下午4點都送不到。所以，要麼一輛車一個店，但是物流成本會飈升。余惠勇先生當時就大膽提出了信任——現場不驗收，照單接收，有問題總部認賬，只要提出來，總部就相信。這樣一來，大大地提高了配送效率，解決了生鮮配送效率的一大難題。
另一個就是百果園堅決堅定推行「三無退貨」。「不好吃，三無退貨——無小票、無實物、無理由」，這也是需要極大勇氣的，而這種勇氣背後也是信任——對消費者的信任，百果園堅信絕大多數消費者都是誠信的，自尊的。
3、百果園貫穿著一個「真」字。百果園絕對不會把B級果當A級果賣；每一批貨都要進行抽檢，農藥殘留等安全性指標必須達標；所有的後熟處理必須用無毒無害的方式（比如，核桃一定不會去漂白，木瓜一定採購非轉基因的，等等）；促銷活動的商品一定選口感最好的時候（不是指時間較長果品的加快銷售的推銷）；對待消費者要像親朋好友一樣，等等。
綜上所述，百果園的獨特性表現為「渠道為王、產品為王；產業鏈管理、產業生態協同；新零售和心零售」，尤其是從最終水果品質「標準」的制定，打通了產品、產業鏈、產業生態，是百果園商業模式成功及其獨特性的關鍵。我曾在一篇新零售文章里寫道：未來是「品牌為王、產品為王、生態為王、能力為王。」百果園正是踐行這個觀點的典型企業。尤其要說明的是，所有的獨特性不是一夜之間模式創新的成功，而是一步一步的認真、堅持、做透，最終形成能力為王的成功。
後記
近幾年的諮詢過程中，我明顯感受到中國現在已經有了很多好企業，他們有使命感，志向高遠，認真、堅持、追求做到極致。於是萌發了一個念頭，我想研究這些優秀的企業，研究他們的商業模式，研究他們的成功之道，研究他們的成長過程，儘管這些企業的體量還不算很大。百果園就是其中之一。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！
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