最佳領導人也難過的三大轉型難關

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：卡珊德拉·弗朗戈斯

我們都喜歡閱讀人們如何成功的故事。我們詳加研究、讚美那些故事，試圖模仿成功領導人攀上事業頂峰的方法。我也不例外：我的職涯都在協助高階主管成功，做法可能是通過個人指導和發展，也可能是評估他們的強項和機會領域，以確認他們應該在成長發展方面做哪些努力，好讓他們的職涯更上一層樓。但即使我受到成功故事的吸引，卻發現最好的學習心得，都是來自於檢討失敗。

舉例來說，我上一次的研究工作，檢視的是精英高階主管如何成功轉型為「C字輩」主管。我在訪談中發現，職涯發展不順的高階主管有許多共通之處。

具體來說，我發現當「C字輩」高階主管處於下列三種常見的轉型情境之一時，便容易遭遇失敗。

1

躍升為領導人

晉陞進入最高層主管團隊，帶來很大挑戰，有50％到60％的高階主管，在晉陞或獲聘用之後的頭18個月內失敗了。例如，基爾·亞美利歐（Gil Amelio）1997年擔任蘋果公司執行長，任職不到一年。

對有些高階主管來說，這種極受矚目的領導轉型，超出了他們自己的預期，而無法勝任。他們對忙亂緊張的節奏毫無準備，或者，他們缺乏必要的整體觀點（61％的高階主管，無法應付他們在資深領導職位面對的策略挑戰。）。這種風險對於「躍升型領導人」（leapfrog leader）特別常見：這類領導人是組織中低一、兩個層級的高階主管，被提拔越過這些層級，而進入最高層級。不過，就算是經驗最豐富的高階主管，也要等到他們真正擔任這個角色之後，才能真正看清有可能發生的團隊功能失調，或是難以克服的挑戰。

為了避免任期短暫，新上任的高階主管，最適合做的一件事，就是積極尋求反饋意見。

大多數高階主管在收到晉陞通知之前，都曾接受過嚴格的高階主管評估，但不久之後，他們就會因為工作太繁忙，而沒有省思與檢討。若在上任六到八個月時進行深入的360度評估，18個月時再次評估，會對許多高階主管有好處。我訪談的某位事業部總裁，在接受360度評估時，了解到董事懷疑她的能力。值得稱讚的是，她努力更深入了解那些董事，並擬定一項計劃，積極贏得了他們的支持。

總而言之，若知道其他人認為你需要成長的領域，你就能獲得所需的支持，像是高階主管個人指導、尋找同儕導師，或是調整你的團隊，以補強你需要發展的領域。這也能協助你評估自己跟組織文化是否契合，或者是否需要加強內部和外部的重要關係。

2

組織面臨轉型

我認為，目前幾乎每個組織都在考慮或正在推行某種類型的轉型。即使在當前這種「改變已是新常態」的現實環境中，對於無法迅速改造組織，或是改造自己的高階主管來說，重大的轉型充滿了高度風險。

舉例來說，企業合併會立即造成高階主管職位重疊，多餘的領導人可能遭到好幾波裁撤。領導人也常無法預測出乎意料的高階主管接班安排，因而在他們的盟友離職之後處於弱勢。

不過，到目前為止，在這類轉型中，高階主管最大的錯誤，就是誤解了改變的必要性，或是站錯了邊。

例如，德克·賈格（Durk Jager）擔任寶潔家品（P&G）CEO才一年半，就在2000年下台，原因就是他「太快速推行太多變革」，以致擾亂了公司的保守文化。更常見的情況是，領導人行動太慢，或是在變革行動已展開之後卻不願意加入。例如，通用汽車（GM）在2009年撤換CEO弗里茲·亨德森（Fritz Henderson），因為他不足以推動變革。

要在組織和產業轉變時存活下來，領導人必須走在變革之前。他們必須思考自己與新秩序相互契合的地方，並設法發揮影響力。他們還必須不厭其煩地與董事會多多溝通，清楚說明他們對變革需求的看法，以及他們會如何領導推動變革。

3

身處頂峰的矛盾

導致高階主管失敗的最後一項棘手轉型，就是職涯頂峰。「C字輩」領導人身處職涯的最高峰。他們多年來持續競爭，達成他們一直努力爭取的目標：成為最高管理團隊的成員。結果，許多人卻體驗到一種矛盾情況：他們比過去更努力工作以尋求成功，但不知道下一步是什麼。假以時日，這種不確定感，加上工作壓力，可能會導致身心俱疲。我指導過的高階主管，有時候達到了事業頂峰，卻覺得「受困在頂峰」。

無論是感受到身心俱疲，或是因其他原因而離職，近年來「C字輩」領導人的平均任期持續下降。一項研究顯示，大型企業CEO任期的中位數是五年。

高階主管可以採取一些做法以延長任期，或是為下一步做好準備。在這個過程當中，他們仍然需要擁護者、支持的同儕，以及仿效的榜樣。「C字輩」領導人可以離職去其他組織擔任領導人，或者，最後退休轉到董事會工作。另外一些人可能會找到志同道合的合伙人和投資人，創辦自己的新事業。我也曾與較年輕的高階主管合作，他們接受全球任務，或是擔任組織較低層級的工作，以獲得新的經驗，這是有計劃地降職，以便稍後再次晉陞擔任不同職能的職位。不論他們未來的計劃如何，「C字輩」領導人如果讓自己周遭都有人支持，而且對自己的未來有清楚想法，就更有可能持續成功。

對於目前的高階主管來說，「重新創造」的能力，是最重要的一項特質。成功的重新創造是什麼樣子，每個人的看法可能不同，但我們如果不去嘗試，一定會失敗。

—END—

（作者是高階主管顧問公司斯賓塞（Spencer Stuart）領導諮詢服務團隊顧問，曾擔任思科高階主管人才負責人，著有《破解最高領導階層密碼》。）

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