領導者和追隨者站錯了位置 這種糗事每天都在公司上演

我們正跌入「迷戀領導力」的陷阱。

展示自己異於同齡人的領導力特徵，擺脫「追隨者」的角色，已經是每個公司內部通用的規則。「領導者」、「公民領袖」、「領導力」等關鍵詞，幾乎成了哈佛、耶魯等名校招生條件中的標配。

但是，昆士蘭大學組織心理學教授Kim Peter、心理學教授Alex Haslam為這一共識潑了一盆冷水。

8月6日，他們在Harvard Business Review上提出一個新觀點：有抱負的領導者，很可能會因為抱負失去了自己的領導機遇。

Peter和Haslam對218名男性皇家海軍陸戰隊員進行了觀察。在為期32周的新兵測試中，這些士兵要在極端環境中經歷心理和身體的考驗，以及步步為營的精英培訓計劃。負責監督訓練的指揮官們則擁有為隊伍挑選下任領導者、為其頒發獎章的權利。

在訓練過程中，有隊員將自己定位為領導者、有人將自己塑造成追隨者。但最終，指揮官們將獎章發放給了團隊中的追隨者，讓他們肩負起領導的重任。

有趣的是，那些將自己視為天生領袖的新兵並非夸夸其談、不務正業，相反，團隊成員們普遍認為他們的表現比追隨者更具領導潛質，甚至追隨者本人也持這樣的觀點。

指揮官們表示，自己被追隨者身上的「我們」精神所感染，最終將選擇的天平傾倒在他們一側。他們會與團隊成員共享價值觀，商量要事並彼此寬慰，相反，想成為「領導者」的人更在意如何突出自我。

多年以來對領導能力的過分頌揚，已經對「領導力」本身造成了傷害。渴望成為領導的人，將「領導力」視為權威和主導地位的象徵，將「領導者」定義為「可以支使別人」的人。

從比爾·蓋茨（Bill Gates）到史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、再到馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）……這些剛走出宿舍或自家車庫就飛速成為領導者的勵志故事，讓整個商業世界都沉迷於對「領導力」的浪漫的幻想中——鼓勵領導者愛上自己的形象，並將自己置於追隨者之上。相反，沒有任何一家高校、公司，會教你如何「追隨」。

這種失衡是危險的。《安靜：內向性格的競爭力》一書的作者蘇珊·凱恩( Susan Cain)，在《紐約時報》上的一篇文章里寫道——「這種不切實際的浪漫，導致我們錯誤地將一個組織的所有成功和失敗都歸因於它的領導者，忽視了它的大批追隨者。」在哈佛大學教授芭芭拉?凱勒曼（Barbara Kellerman）看來，追隨力可以幫助企業穩定運行，優秀的追隨者不僅富有同理心，積極活躍、樂於奉獻，甚至會致力於彈劾領導者。

Peter和Haslam提出一個建議：想要成為領導者，先要學會如何追隨。

「追隨力」作為一個被「雪藏」的寶藏，已被冷遇多時，但其實，早在管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）和沃倫?本尼斯（Warren G.Bennis）的研究中，「追隨力」在管理能力的重要性上曾與「領導力」比肩。

當希望成為領導者的人們，體內補充了些「追隨力」，他們將用「我們」代替「我」，減少內心對聚光燈的貪婪，更加執著於某種激情澎湃的理念或服務於民眾的動力，並考慮到更多人的切身感受——事實上，企業之中，「領導力」成功的關鍵正在於提升團體利益，而非個人利益。

另一個導致「領導者」和「追隨者」本末倒置的原因是，企業對員工領導力的評價，常常依賴於評估者所處的位置，未必完全客觀可靠。

如果這種評價由由上級完成，而非由民主投票選出，就會發生「追隨者」坐上「領導者」位置的循環事故。

普華永道高級合伙人約翰·史維奧克拉（John Sviokla）、副董事長米奇·科恩（Mitch Cohen），曾在《高價值創造者的5個思維習慣》一書中指出，這種現場十分普遍。具有領導力天賦的人如果一直在追隨，他商業靈感的火花將無從釋放；具有追隨力的的員工如果硬被推向一把手的位置，也會讓整個團隊束手束腳、不敢自我突破。

Peter和Haslam的憂慮則更為深重，他們說：「這是一條通往組織平庸的路」——削弱領導者的領導能力，並扼殺追隨者的追隨意願。

為了不讓公司失去創造力，有的企業直接粉粹了這種傳統的評價和任命機制。

其實，這一解決方法和管理學大師沃倫?本尼斯（Warren G. Bennis）的觀點如出一轍——除了光芒萬丈的領導者之外，擁有善於壓抑自我、忠誠的「共同領導者」也是企業發展中不可或缺的關鍵力量。比爾· 蓋茨和「技術宅」保羅· 阿倫、喬布斯和工程師史蒂夫· 沃茲尼亞克、扎克伯格和「大管家」雪莉· 桑德伯格……都是領導力和追隨力結合的典範。

領導者不是不可一世的叢林之王，追隨者也不是任人宰割的綿羊。只有商業社會中這一迂腐的價值觀得到修正，才能讓有抱負者得償所願。否則，追隨者費力領導，領導者落魄追隨，企業將無法坐擁創造源泉和有效執行，只能在競爭中淪為一介平庸選手。

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