有什麼事是你做員工時不清楚，當你升為管理者時，才恍然大悟？

個人對這個體會感觸非常深，我分享三點吧！

在上司沒有做出任何決定之前，你一定要充分討論並反饋一線的信息給上司，在上司做完決定後，除非你離職，否則你只能按上班要求的去做！

我相信有人做下屬的時候，敢怒不敢「言」：在領導面前，領導諮詢其意見的時候，總是不坑聲、不發表自己的見解，認為領導找他商量無非就是已經做了決定，只是假裝一下問他的意見。到上司直接做完決定，把任務標準一公布，自己就提出來這個不行，那個做不了，反正就是有借口多多，就算不在上司面前講，就會在私底下抱怨，那麼慢慢地變成負能量的員工，並且執行起來效率打折。該員工

隱形的管理成本挺高的，管理者也頭疼：既要完成上面訂的任務，事情的進度又拖得延後了，在多次一對一溝通、輔導後，還是不行，就會考慮辭退該員工。站在員工的角度來看，領導在給他穿小鞋、故意刁難他，站在領導的角度看，辭退是不得不去做的事：公司的目標要完成，自己也要對其它做得不錯的下屬負責，不能讓這些人破壞了整個團隊的氛圍。

所以在領導諮詢你意見的時候，你應該站在他看不到的角度來給他反饋，並且給出自己的解決辦法，不要光提問題，還要給解決辦法，既要改變領導的想法，加入更落地的措施去做，又要提出來，給領導補全他的信息，能做出高效的決策，做完決策後就按商量好的去執行，拿到市場的數據再反饋給上司，爭取調整執行行為與標準。

作為上司，你要做的是以員工為本，尊重下屬，幫助下屬成功，只有不斷地利他，才有可能得到心中所想的團隊目標。

很多人認為當領導就是當官，在他們面前要有威信，必須要讓下屬聽話照做，不允許反駁，其實這是錯誤的想法。

很多時候，我們當管理者，要像對待客戶一樣，對待你的下屬，尊重他們，建立正式或非正式的溝通渠道與他們溝通，了解他們的工作情況，給方法、給資源、鼓勵他們實現每個人的績效。

對於他們來說，你既是上司，要檢查他們的工作進度，並且提出高要求的標準，讓他們保持進步，更是一起共同進退的合作夥伴：贏我們一起贏，輸我們拚死相救，大家互相幫忙，把損失降到最低，要融為一個整體。

只有這樣不斷地利他，激發他們動力、潛能，在工作中鍛煉能力，才會有可能完成你的團隊目標，僅靠權力去統治、鞭策的管理方法起的作用已經不大了。

當管理者實質上就是要主動打破自己，主動去擁抱變化，要站在員工前面去改變他們的工作方向或工作方式，目的就是為了讓企業持續地活下去。

很多員工認為領導善變，今天這樣的工作標準，過幾個月又改了，再過幾個月又改了，員工無所適從：你還要我怎樣？

很多時候，讓企業持續地活下去，是沒有完全一模一樣的成功案例可參考，它更多是摸著石頭過河——要自己不斷地多方面去探索與嘗試，小步快跑，在折騰中找到方向、機會和前景，從而進一步去推進。

所以在你當管理者後，你要做的不是把原來的模式守住，然後降成本，提升效益，而是要敢去打破自己原有的思維和模式，主動跟上公司調整的方向，在折騰中去探索，很多時候就不要問，先去做執行，在執行中調整自己的計劃、行為，爭取探索中有意義的目標。為什麼要變？就是為了在以後，企業可以在競爭中持續保持優勢，不落敗，能活下去。

管理者應當斷則斷，要有比普通人更理性，要有情感強度！

大白話就是在面臨企業一些重要選擇時，要以企業以後的根本為考慮，考慮公司的利益和未來發展，而不是看重與人的感情、親情，或者是對一些人員的辭退猶豫不決：辭退覺得自己太不講道義了，但不辭退他又阻礙了組織的發展和目標的達到，要不再觀察一下？

很多時候，我們沒有那麼多感情用事，更多的是要當斷則斷，拿不到預期結果的、與團隊文化不相附的，統統要請他們走人，並且要快刀斬亂麻，讓企業保持良好的新陳代謝，讓項目進度和目標能持續地向前推進，你是從大局考慮出發，而不是個人之間的情義。

先寫到這些吧，有機會再分享！

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