武漢兒童醫院封厚利：供應鏈＋財務內控，降本增效新突破口

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供應鏈+財務內控

隨著醫改的全面推開，公立醫院持續20多年的「收入時代」已經落幕，在零加成、兩票制、醫保支付方式改革的多重壓力之下，醫院不得不尋找新的突破點，而通過供應鏈管理與財務內控的有效結合，實現高效運營的武漢兒童醫院，無疑給公立醫院「降本增效」探尋了新的突破口與著力點。

封厚利，武漢兒童醫院財務科主任，其在「現代化醫院供應鏈管理研討會」上的分享，細緻入微地剖析了武漢兒童醫院在供應鏈管理與財務內控高效結合領域的創新實踐，給業界同仁帶來更深刻的思考與啟發。

內控建設：公立醫院也要精打細算

毫不誇張的說，在新醫改的第十年，醫院已經成為醫改的主戰場。無論是「兩票制、零加成、醫保支付變革」等宏觀政策的全面鋪開，還是「社會醫療機構興起、公立醫院競爭壓力加大」等行業環境的變化，都在倒逼公立醫院從內部去控制成本，要每一分錢都精打細算。

然而，對於醫院這個龐大的精密組織來說，精打細算並不簡單。想要在控費的大環境下降低耗佔比，在經濟預算約束下實現合理收益，科學化、精細化的管理方式就不再是醫院的可選項，而是必選項。如何建立新的財務管理體系——以成本控制為目的，以全方位財務監督和全視角財務分析為體系，實現精細化、科學化管理？制度先行，信息化為支撐，是武漢兒童醫院給出的解決方案。

所謂內控，就是通過對醫院主要經濟業務的流程進行梳理再造，以達到降低成本的目的。武漢兒童醫院引進第三方評估公司，在醫院開展以預算管理為主線，以資金管控為核心，以科學風險評估為基礎，以流程梳理與機制建設為重點的內部控制工作。經過八個月的調研分析，基於第三方評估公司的風險報告，武漢兒童醫院生成了內部控制手冊，共將69個制度和流程列入內控體系，內控體系建設取得了階段性的成果。

常言道，無以制度不成方圓，但制度的落地更為關鍵。為確保內控制度的切實落地，武漢兒童醫院將69個內控制度的關鍵節點全部寫入東軟望海物流系統，以確保內控制度與實際業務操作的有機結合，通過信息化手段實現內控制度的初步落地。

供應鏈管理：全生態協同的高效運營

在醫院成本裡面，藥品和耗材的成本已佔到40%左右，是除人力成本之外的第一大成本。同時，耗材也是全成本核算中重要的成本數據來源。為更好的管理耗材，降低耗佔比，武漢兒童醫院通過東軟望海物流系統，搭建了從材料准入、科室申請、採購、供應商貼碼備貨/送貨、驗收入庫、掃碼出庫、醫囑核銷、到財務處理完整的閉環管理系統，實現材料證件准入的完整數據採集、上下游的陽光採購、訂單執行的全景記錄、器械耗材的全生命周期追溯與葯械的生產流通分析。通過這樣一個信息化、數據化的醫療供應鏈支撐平台，為醫院建設醫保、醫療、醫藥和政府等多方供應的醫療生態圈奠定基礎。

目前，武漢兒童醫院已建立了78個二級庫，三個代銷庫，保障貨票同行，打造設備的全生命周期管理。「過去我們只關注設備的採購及報廢，中間的使用、維護、保養很少去顧及」，設備全生命周期管理不僅保證了設備資源的合理配置，也延長了設備的使用周期。同時，通過單機效能量化分析設備的收入、工作量、成本、本量利等數據，為醫院設備管理與應用提供有效支撐。藉助供應鏈運營的管理升級，武漢兒童醫院全面打通了醫院人、財、物管理的「神經元」，提升醫院高效運營能力，助推全院構建「供應鏈、資金鏈、價值鏈」的全鏈協同。

從成果上看，武漢兒童醫院2018年1-6月份百元醫療收入成本為96.63元，去年同期指標數為104.33元，降低7.7%。

未來：精細化管理、智能化決策

在封厚利看來，供應鏈管理的極致就是通過搭建各個模塊的信息化系統，最終實現一個全面運營管理的精細化、智能化決策平台，在確保醫院整體運行有序規範和可及可控的同時，能夠為不同層級的管理者提供及時、準確、精細的數據，讓每個層級的管理者都心中有數，管理有據。這不僅需要精準的洞察，也需要前瞻的理念，封厚利表示，未來希望能和東軟望海一起，把握前瞻，在「醫療供應鏈」與「財務內控」的不斷碰撞中，擦出更耀眼的火花。

（內容根據封厚利主任演講實錄整理編輯）

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