民辦院校二級院系績效管控的思考架構
同樣是舉辦高等教育，民辦高校與公辦高校相通的是，都需要保持對高等教育基本規律的尊重，即，注重學科專業、人才培養方案、師資隊伍及科研等建設內容的特色定位與規劃，以及清楚這種建設與投入的長期性與修正性，科學規劃，分步實施，不斷修訂，逐步達成。
與公辦高校相比，民辦高校受制於政策、市場、生源、資源、人才等等影響因素的制約更多，所以，即使有了科學的規劃，具體的落實困難也有很多，保障其落地執行的績效管控，也就顯得更複雜。
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民辦院校績效管控的宗旨，是期望通過績效，促進與保障學校的可持續發展，繼而最終達成學校長遠規劃目標的實現。
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績效的首要任務就是進行考核目標的確認。依照SMART原則，績效考核目標的確認必須符合5個原則，即，具體明確，可以衡量，能夠實現，平衡關聯，有時間要求。具體到學校績效管控的目標設定，必須重點兼顧學校長遠目標與短期目標的協同，學校總體目標與二級機構個體目標的協同，具體行動方法與可依賴內外部資源的協同，定性與定量目標的協同，（於教育機構而言，定性目標的表達與實現，比定量目標更顯重要）。
績效管控的原則，是期望通過績效管理，面向未來，結合實際，紮實有序的推動組織變革進步。所以，針對院校內部不同組織、不同階段，績效目標及策略的選擇合理與否，直接關乎績效管控結果的成敗。
二級分院績效管控內容的分類，與其績效方法的選擇緊密相關。可供選擇的績效考核方法有多種，簡單常見的首推重點常規工作考核法或者KPI關鍵指標法，即，按照工作內容確定考核重點及常規或者KPI關鍵目標，再按照及涉及部門進行縱橫任務分解與協同。比如，按照二級分院的參與及主導的業務鏈內容，進行招生，教學（學科專業課程規劃，人才培養方案規劃，師資規劃），學生服務（以學生為中心社團、社區學習變革），產教融合項目，國際教育項目，應用科研服務，學生就業保障等內容考核指標的確定；再比如，按照推動教育組織變革的框架體系內容，進行品牌（聲譽度，美譽度，忠誠度），質量（學生就業，教師發展，科研項目，產教融合），運營（創造的財務或者社會效益），管理機構（與變革相適應的組織機構改革或者人才梯隊建設），信息化考核（新技術背景下的教育組形式內容創新），等內容考核指標的設定及分解。
除此之外，二級分院的績效管控內容，分類比較科學的方法還有，按照教育部本科高校評估評價體系的指標分解方法，參考台灣本科高校評估評價體系方法，美國波多里奇教育評價指標分解方法，平衡積分卡績效評價方法，等等，不一一而足。（附例，教育部本科高校評估指標體系與美國波多里奇教育評價指標對比圖）
績效管控內容的合理分類，是績效目標設定的基礎。需要特別說明的是，分院績效目標設定時，一是一定要與大院規劃目標相協同，二是一定與自身組織所處的階段與能力相匹配，三是分院內部分解目標也要注意自身協同，四是組織年度關鍵目標設定不宜過雜及過多，3個最少，5個最好，不要超過7個。
進行了分院績效管控任務的分解，與之相匹配的就是對二級分院管理機構的賦權。二級分院的授權，簡單的可以分解為事權（二級分院的辦學事務自主權，包括學科專業規劃，人才培養方案，產教融合及科研，國家教育交流等），人權（編製及一定級別授權範圍內的用人權），財權（預算範圍內的支配權）；需要提醒的是，二級機構權利的下放絕不是一蹴而就，大院層面需要有三方面的考量：一是組織機構變革是否到位，這不僅僅是指分院的班子建設是否建設到位，也包括行政職能部門以分院教學為中心的保障理念、能力與體系是否配置到位；二是對分院領導力尤其是其學術領導力以外的行政運營能力的培訓與指導，即所謂扶上馬、送一程；三是學院大院層面人事，預算，績效等委員會的管理、評價制度與體系的建立是否配合到位。
績效管控是把雙刃劍，其成敗都在」功利」二字，大學的績效管控模式，一定要妥善處理績效文化與大學文化之間的衝突。
績效的核心不是方法，核心是如何圍擾民辦大學自己的辦學目標，定義與落實自己的重點與基礎工作，找到最符合自己階段與特點的方法，是績效背後配套的治理結構、制度、流程等系統問題的解決。
做教育，一定要不忘初心。教書育人，要始終把育人、即始終把學生與教師的發展放在第一位，只有這樣，才能保障大學的可持續發展，這也是績效管控最終追求的目標。
備註：本文作者張志強系中國教育智庫網特聘專家、中國教育智庫聯盟教育投融資研究中心主任、西安歐亞基金會理事長、中歐國際工商管理學院EMBA，從事教育管理及教育投融資工作20餘年，主持或參與多宗教育諮詢與資本併購，主持院校成本管理實踐項目曾榮獲獲首屆中國管理會計實踐獎。
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