實踐一年後，上汽副總裁藍青松復盤C2B模式落地：制約我們發展的是傳統力量

上汽集團副總裁 藍青松

隨著8月8日中型MPV車型G50的發布，上汽大通的C2B模式已經正式實踐一年時間，而宣布旗下全系車型可實現C2B定製化，也表明這家公司在個性化定製生產的模式上已經取得明顯成果。

在日前的一次媒體採訪中，上汽集團副總裁藍青松對C2B模式落地過程中的經驗和教訓進行了一次復盤。藍青松表示，自2017年8月8日，發布首款C2B定製化SUV車型D90以來，上汽大通已經擁有超過1萬個訂單，訂單交付周期可以控制在29天以內。

C2B定製MPV車型 G50

「實際上目前制約我們發展的，不是C2B大規模個性化定製本身，恰恰是傳統的力量，包括經銷商網路的數量和體量制約了創新能力的發揮。」藍青松指出。

傳統經銷商的盈利模式是通過汽車銷售的價差獲利，而C2B最大的特點是線上定製、價格透明，這與傳統銷售體系的利益相悖，因此，在C2B訂單的銷售上，來自經銷網路的阻力是上汽大通首要解決的問題。

從字面來看，C2B即Customer To Business，與B2C的模式相反，簡言之即是「用戶驅動企業生產」的一種「定製化」模式。消費者了根據自身需求定製產品或主動參與到產品設計的過程當中，而生產企業會根據需求來進行定製化的生產。

而上汽大通在過去一年多的C2B模式實踐上，完成了蜘蛛智選車輛配置入口的開發、工廠柔性化生產改造、數據架構搭建、經銷商體系的篩選和升級、供應鏈整合等一系列工作。

不難看出，對於以批量化和規模化生產為主的傳統汽車產業來說，C2B模式帶來的生產、銷售形態改變，數據和信息流通效率提升，都成為新的挑戰。

「有人說我們需要包容，我一點不需要包容，我們需要的是砥礪前行。」面對C2B模式實踐中的一系列問題，藍青松直言道。

頑疾經銷商

2011年，上汽大通提出「商乘並舉」的發展規劃。2017年8月8日，上汽大通以C2B為賣點推出全尺寸7座SUV車型D90。

在以線上定製、個性化呈現為特色的新型消費模式下，對經銷商的硬體改造和篩選是上汽大通的首要任務。

據悉，上汽大通有280多家經銷商，在C2B模式的落地中，曾挑選車挑選出100家，各投入100萬元推動店面升級，包括建立體驗和選配中心。

但是C2B模式對傳統生產製造體系的挑戰還是超出了上汽大通的預期，交付周期長成為早期的難題。有報道顯示，去年D90推出的4個月中，交付周期一度達到2個月。

「C2B大規模個性化定製模式訂單的交付周期比較長，因此經銷商更願意銷售庫存車型，促銷力度也更傾向於庫存車型，但是絕大多數用戶選擇D90是因為個性化智能定製。」藍青松說。

針對這一衝突，上汽大通的做法是緊急叫停。「今年4月份被我緊急喊停，不再允許有庫存訂單，只做C2B訂單。」藍青松表示，「D90帶來的經銷商問題，在G50都會切掉。」

據介紹，D90上半年有70%訂單來自線上定製，因此，在藍青松看來，目前制約C2B的不是模式本身，而傳統的力量——包括經銷商的數量和規模，以及質量。

「在中國競爭這麼激烈的SUV市場上，20萬元的車型對於銷售人員、經銷商、客戶，可能是需要點時間來了解。」藍青松說，「我們選擇經銷商網路也會更加謹慎，會採用8個維度來評估經銷商。」

當然，經銷商的規模和體量仍然需要長期建設。「因為初期進入的市場容量不大，經銷商網點比較少，像北京、廣州這種比較大的城市經銷商就五六家，一般省會城市只有兩到三家經銷商，整個經銷商網點的密度和用戶需求實際上是嚴重不對稱的。」藍青松坦言。

打破企業組織架構

「過去的售後問題處理周期都是幾天、幾個星期，甚至個把月都是正常。」上汽大通副總經理王瑞說，「但是現在用戶和大通直接建立聯繫之後，用戶體驗、售後等問題大量集中反饋，就對整個服務體系的執行帶來一些挑戰。」

對此，上汽大通專門成立了用戶體驗部門，潘雪偉是該部門的負責人。潘雪偉表示：「數據用戶中心將我任命首席用戶官時，只有一個任務，就是打造圍繞用戶的流程。傳統車企一直是造好以後交付給客戶，而我們做C2B大規模個性化定製模式，圍繞用戶做了很多嘗試，我們把售後用戶運營和數據中心整合。一旦如此，就把整個圍繞用戶的各個階段都已經覆蓋了，那麼在每一個階段上我們就要思考線上、線下需要做些什麼。」

潘雪偉介紹，上汽大通C2B訂單的售後正在向數據化發展。例如通過APP對信息進行梳理，進行售後優先順序的排序，並通過用戶反饋做到及時監督。

「我們在APP上給車主提供預約維修功能，用戶如果維修保養完覺得不爽，可以直接反饋在客戶端上，通過這種數字化工具的手段可以提升用戶體驗。」潘雪偉說。此外，上汽大通也在計劃通過大數據了解用戶的用車習慣，提出專屬的售後服務。

「有的人喜歡去沙漠穿越，有的人喜歡周末自駕游，針對不同的使用場景我們也能夠在他進店之後給他獨特的、有針對性的、不浪費錢的專屬維修服務。」上汽大通副總裁王瑞說。

圍繞用戶成立售後、體驗等服務部門，通過在線化手段保障執行效率，這對於上汽大通這一傳統汽車製造企業來說，也是一次組織架構上的突破。

藍青松說道，車企真正要轉型的難點在於組織和流程。「傳統的企業流程是金字塔結構，從市場分析到產品開發，而現在C2B定製模式則由用戶需求驅動。以往4S店做了用戶和車企之間的防火牆，現在大通沒有防火牆，通過C2B定製模式，用戶和我們直聯。因此我們成立了數據及用戶運營中心，其不直接承擔銷售業務，卻能相對客觀的做業務轉型與用戶服務。」

自由化定製的挑戰和機遇

目前，上汽大通在D90官方頁面上提供的極客定製模式下，消費者可進行個性化選擇的項目為59個，每個項目下的選項介於2-10個之間。據上汽大通方面介紹，這些選項總共可形成「高達10的16次方」種配置組合。

對於汽車這個具備專業門檻的產品來說，高度自由化定製也不可避免帶來了不少問題。

「我們去年發現兩個痛點，一個是有些客戶非常認真地定製汽車，有一百多項要選，選得眼花繚亂的，又急著要搶車，發現下訂單之後選錯了；另一個是，有些客戶選擇困難，今天覺得這個很好，過幾天覺得不太耐看。」上汽大通副總經理王瑞說。

上汽大通的做法是針對上市問題推出「後悔葯」方案，即允許用戶在確定訂單之後，提出修改配置的需求。

「這對我們的售後肯定是比較大的挑戰，所以有兩種後悔葯，一種是一年限量供幾顆，比如要改座椅布局，因為它牽扯到比較大的架構、線路和系統改辦，一年限時搶幾粒；第二種相對比較容易，售後也比較好操作的，這些叫「常備後悔葯」，只要出一定合理的費用就可以馬上實施。」王瑞說。

在上汽大通首席用戶官潘雪偉看來，後悔葯雖然對售後的業務挑戰很大，但機會也很大。

「有了後悔葯之後相當於是給服務商引流，讓更多用戶到服務商這邊來做業務，無非就是現在的基礎能力要再評估一下，到底後悔葯有多少可以來支撐，我們後面也會逐步迭代出來。」

雖然C2B模式對傳統汽車製造生產、銷售服務流程帶來了大量挑戰，但藍青松說，「當時是初生牛犢不怕虎，一腳踩進來，現在發現這個決策非常英明」。藍青松堅定的認為，在解決掉左手打右手的問題後，銷量會在未來證明大通C2B模式的成果。（本文首發鈦媒體，作者/李勤）

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