「復盤」不是一個被不斷翻炒的名詞，而是可以幫助組織提升績效的工具
最近優酷開了個新節目，就叫復盤。邀請了一些年輕的創業者來對自己以往的創業經歷進行復盤。現在共播出了5期，每期10來分鐘，我一口氣看完了，很有意思。
可以清楚的感受到，每個人都在努力的走向成功，而這個過程中，對以往事件進行復盤無不變得彌足珍貴。
可愛學公司的創始人三毛，曾經因為創業失敗，曾經7次爬上天台，甚至已經電話給妹妹交代了遺言......幾次創業，幾次失敗，可最終還是努力站了起來，每一次都會從上一次的失敗經驗中吸取教訓，重新來過。其實，這不再是一個重新來過的創業，而是站在了上一次失敗經歷的肩膀上砥礪前行。還有青年菜君的創始人任牧，一朝功成而迷失自我，而再次選擇創業的時候，第一個要去看的，就是心態以及專利技術等之前忽略的內容……
我在每個創業者的眼中，看到了堅韌，每個人在不斷的自我復盤中，不斷成長，被社會這所大學磨礪的越來越光芒四射。而復盤在這個過程中，亦起著舉足輕重的作用。
沒有人會忽略復盤的重要性，百度搜索「復盤」這一關鍵詞，琳琅滿目，目不暇接。但總體而言，無不基於聯想的復盤模型而展開，而案例來來回回也就是曾國藩，毛澤東，王璨等幾個耳熟能詳的故事。
大家提到的，大多是個人復盤，個人復盤場景相對單一，所謂一個人吃飽，全家不餓。所面臨的變數較少，可以簡單的想一想，擺一擺，就找到了問題以及問題的癥結。而企業經營中，面臨著產品問題、市場問題、人員問題、經營問題等諸多場景，每個場景之間均會與另外的一個或幾個勾連，多個勾連逐漸形成一張複雜的網路，而復盤者，要想從這個複雜的大網中抽絲剝繭的找到企業過往所出現問題的真正原因，就不是一件很容易做到的事了。
舉例來說，A公司是主營軟體業務的公司，15年開始進軍X水處理行業。連續幾年虧損。以2017年為例，原計劃2017年完成營收為1000萬，而實際只完成了400萬。當內部對此狀況進行復盤的時候，幾乎所有的人都在提一個原因：17年6月份，銷售部有兩個資歷頗深的銷售主管離職，導致原本分配給兩人的600萬的業績打了水漂。而該行業的屬於高知識行業，進入門檻較高，培養每一個成熟的銷售人員，至少要6個月左右的時間，老人已去，新人未進，進而導致整個公司的銷售業績受到影響。老闆一臉無奈，各級主管也滿面惋惜。最終大家復盤的結果就是，要加大員工的關懷，早發現，早整治，早疏導。防止類似事件的發生......
而實際情況呢？
A公司是這個市場的後入者（好邪惡）
這已經是一片紅海，而這個市場容量是非常固定的，已經連續10年全國市場保持在10萬家左右，總體量在100億規模左右。固定的客戶群體，固定的年收入，擁有固定的服務商。而公司的競爭對手B公司，已經在這個行業深耕10年了，不僅如此，大多數公司進入時間平均都比A公司早5年，市場已被以B公司為首的一大批企業所佔據。而在此的前提下，每個銷售人員每年訂出的業績指標，竟然比市場上競品公司的銷售人員還高，而且是每年按照行規遞增的20%的，比如去年張爽的業績目標是300萬，而實際他矜矜業業、踏踏實實的去做，也只完成了18萬，但第二年，公司依然要為其增加60萬的業績，即360萬。這樣一來，幾乎所有員工的心態都是「反正也完不成，那就隨便做一做算了」
另外，作為後來者，A公司希望能夠成為這個產品領域的集大成者。所以，產品設計過程中，幾乎是涵蓋了其他公司的所有功能，成了一個功能最全的市場產品。而這樣卻導致了產品大而不精，功能是都有了，但每一個功能點的深入研發力度不夠，導致用戶在使用的過程中，體驗極差，頻頻出現問題，效率低下，雖然看似功能強大，但實際上，卻沒有形成屬於自己產品的核心競爭力。
仔細去深挖，發現，還有很多的原因導致A公司的業績沒達成。而這些原因如果沒有科學，系統的引導方法，很難通過一兩次所謂的頭腦風暴會議解決的了的。
而回過頭來看，現在市場上的復盤的方法論，就是聯想提出的經典四段論的模型。該模型主要是從回顧目標、評估結果、問題分析、經驗總結四個維度來對以往事件進行復盤的。這個模型邏輯清晰，易於操作，不得不說是一個非常實用的工具。
可任何看似簡單易用的工具或方法論的背後，都應有著更深層次的底層設計的。比如谷歌，百度，我們看到的最簡單的一個用戶界面，其實是凝聚了背後幾萬人的默默耕耘的。我有個以前在百度做程序猿的朋友，曾經和我提過一個小事兒，有段時間，他們一個幾十人的團隊，連續加班一個月的996，每天工作超過10小事，最終只實現了讓用戶打開百度頁面的時候，速度提升0.1秒的時間。幾十人在完成這0.1秒的提升後，無不喜大普奔，歡欣不已。這就叫簡約而不簡單。
我想，復盤也應該是這樣一個工具，表層看起來簡單易操作，而深層次的理論基礎應是無比強悍且縝密的。遺憾的是，很多時候我們卻看不到的底層的知識結構，各類文章、書籍中所提及的，多數也僅僅是表層的工具層面，也僅僅是高屋建瓴似是而非的內容介紹。底層的邏輯，設計思路包括理論基礎都沒有很明確的被提出來。這不知是聯想商業上的刻意為之，還是傳播這一理論的老師們未曾深入剖析……
我在持續研究超過半年之後，嘗試著去把這些內容進行一下個人角度的梳理，希望能夠拋磚引玉的引發大家對這一內容的深入關注。
接下來，我們將分別從進行復盤的理念，復盤的概念，復盤的本質，如何進行目標回顧才是有效的，評估結果部分，我們發現，其本質是發現問題的過程，而問題卻不是從單純的營業額，任務完成的角度去觀察和思考的，另外，從問題分析的角度來看，我們將為大家提供一套源於IBM的經典工具，幫助大家抽絲剝繭，層層深入的找到問題的產生的根本原因，接下來，如何去總結經驗，以及總結經驗之後，如何進行落地化的計劃制定及實施，也是我們接下來的要去著重交流的內容。
親愛的小夥伴，如果你對這些內容感興趣，請持續關注我們接下來的關於復盤的系列文章。我們每周會發布一篇復盤的文章。下一期，我們將深入探討，我們應該秉持什麼樣的理念來進行復盤。
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