組織越大，越需要高層整合

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 司徒達賢

組織成長通常會產生規模經濟。但規模擴大，必然帶來專業分工，而部門劃分以後，在各「管區」或「地盤」里，就會形成各自的目標、資源及辦事方法。

要整合這些部門的力量，使它們能同心協力完成組織整體的任務，高層領導者就需要有更高水準的整合能力或管理能力，否則這些各有職司的部門，對組織未來的創新、成長，甚至靈活性，就會構成障礙。新單位的專業尚未發揮，卻減緩了創新及行動的效率，這一現象可以用「成事不足，敗事有餘」來形容。

一家企業，除去基層的直接人員之外，如果屬於管理階層的人數不超過二十個人，則可用中小企業的方式來經營。

換言之，只要老闆有精明的商業頭腦，能察納雅言、審時度勢，在經營方向上就不會出現大問題，且因內部組織單純，在執行上即可劍及履及、使命必達。

然而，當業績成長，組織就會開始出現各種產銷部門、各有專精的技術部門及工程單位，再加上財會、人資、總務、採購等支持單位以後，情況就大不相同。

因為各部門必須依其專業及權責，制定部門的目標，也擁有了各自的資源及權力。

為了規範各部門內部人員的行事方法，也逐漸制定了各種政策、規章及SOP（標準作業流程），並要求部門內的同仁依據這些規定來行事，不得逾越。如果過去曾經犯過錯誤，規定就會越來越細，而且越來越嚴。

當企業要推動具有策略性或創新的項目時，往往需要各部門的支持與配合。除非領導人親自領銜，否則項目負責人勢必經歷一長串的「通關」過程。各部門各有自身的考量及行動規範，而且各部門的政策在面對新方案時，又有不同的詮釋，甚至每個人或每次的詮釋也不盡相同，造成重重障礙。

這個時候，如果高階高層領導者沒有整合能力，部門各行其是，極有可能導致項目不了了之。

—END—

（作者是台灣政治大學企業管理所專任講座教授。）

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