麥肯錫重磅報告：銀行業如何超越互聯網巨頭建立生態圈？

8月14日，麥肯錫管理諮詢公司發布報告《時不我待、只爭朝夕： 中國銀行業布局生態圈正當時》。報告認為，銀行具備牌照、低成本資金、金融級風控、線下網點多、強大的地方政府關係以及客戶信任等核心優勢，應積極布局生態圈戰略以實現轉型。

互聯網對銀行衝擊有多大？

從2013年起，國內銀行業整體ROE正在逐年走低，從2012年的21%迅速下降到2017年的13%，達到十年內的最低點。

麥肯錫分析認為，在利率市場化的影響下，銀行利差快速收窄，過去五年內下跌了35個基點，顯著影響了全行業的凈利潤；與此同時不良貸款比例高位攀升，從2012年的1%增長到2017年的1.7%，降低了銀行業的資產質量。

另一方面，在中國，互聯網金融行業過去五年得到了極大增長，已經成為世界領先的國家之一。阿里巴巴旗下的支付寶與騰訊旗下的財付通攫取了中國90%移動支付的市佔率。支付寶活躍用戶遠超全部銀行APP活躍用戶數量加總。截止2017年第二季度，餘額寶的AUM達到了2234億美元，超過了國內第六大行——招商銀行同期的零售存款餘額，讓銀行也感受到衝擊。

面對宏觀經濟去槓桿、互聯網金融服務競爭等外部挑戰，中國銀行業長久以來的業務模式難以為繼。

互聯網對銀行衝擊

客戶脫媒：銀行客戶流失。

產品與服務解綁：緊密聯繫的支付和存款解綁。

商品透明化：線上渠道產品與服務更加透明化。

品牌隱形化：客戶與前端互聯網平台發生接觸，在不知曉品牌的情況下使用金融服務，銀行品牌辨識度適度降低。

值得一提的是，過去幾年，互聯網進攻者們利用平台的力量，將金融與非金融場景無縫對接、一站式服務客戶的所有需求。在這一動力驅使下，他們將觸角向支付、信貸、財富管理、徵信等領域延伸，生態圈模式。互聯網平台在前台賺錢，後背的銀行金融產品同質化，僅是資金提供方角色。

為什麼牽手BATJ收效甚微

麥肯錫全球資深董事合伙人倪以理表示，在世界範圍內，中國互聯網平台公司的客戶服務能力是極為領先的。國內銀行業面對的挑戰最為嚴峻，國際銀行面臨的競爭狀況反而相對較弱。「國內銀行業站在生態圈建設的行業最前沿，大家的危機感是最厲害的，思考是最深的。這方面國外沒有可參考的地方，國外可能要參考我們，這是很有趣的一個議題。」

2017年，銀行與互聯網平台的合作簽署如火如荼。四大行分別牽手BATJ：中國銀行聯合騰訊、農業銀行聯合百度、工商銀行聯合京東、建設銀行聯合阿里巴巴。銀行業與互聯網企業合作風生水起，然而真正產生成果的寥寥無幾。

雖然銀行與互聯網的合作風生水起，真正端到端成功推動、獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。

麥肯錫分析認為，在生態圈戰略的推動過程中有諸多挑戰，包括選擇適合自身的生態圈模式、選擇合適的產業與場景、克服銀行與合作夥伴的磨合困難以產生商業價值、以及銀行自身的組織文化轉型與客戶運營能力提升等。同時，並非所有銀行都能成為生態圈中「霸氣的主導者」，而應當考慮以「聰明的參與者」的身份躋身其中。

銀行生態圈 「破局」的正確姿勢

對於銀行而言，生態圈的精髓是通過金融+場景的方式服務客戶端到端的金融相關需求。銀行從客戶潛在痛點出發，挖掘一系列解決客戶痛點的場景和機會點，從而將金融產品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中，滿足客戶全方位的需求。

生態圈特徵

整合入口：用戶只需通過單一訪問平台， 就能獲得豐富的產品與服務。

多元可變現場景：切入覆蓋用戶生命周期的多個金融可變現的場景。

不只是線上：生態圈的場景不僅存於線上，也廣泛存在於線下。

價值鏈端到端覆蓋：眾多參與者覆蓋價值鏈各環節，提供一體化解決方案。

以客戶為中心：創造極致的客戶體驗，客戶在各環節中無縫切換。

銀行建立生態圈的六大優勢

麥肯錫梳理總結，銀行具備互聯網金融企業求之不得的6大核心優勢：

牌照優勢：

銀行牌照的業務全面性是無可比擬的，其最核心的可開展業務包含公開吸儲、對外放貸、同業業務等，涵蓋面非常廣。而互聯網金融公司業務範圍有限，如第三方支付公司，可以像銀行一樣經營支付結算業務，但無法使用客戶的備付金進行投資或放貸；熾手可熱的互聯網小貸牌照雖然可以對外放貸，但卻不能像銀行一樣公開吸儲。

低成本資金：

由於銀行可以公開吸儲以及同業拆借，其資金成本率非常低，約在2-3%之間。其中，大型銀行的資金成本更低，例如工商銀行2017年的資金成本率只有1.57%。相比於銀行，互聯網公司的平均資金成本在7-8%左右，極大地阻礙了它們業務發展的速度。

金融級風控：

銀行在風險控制模型的開發和實踐上積累了其他企業無法企及的經驗，具有成熟的風控系統與完善的審批流程，對風控的態度謹慎，風控評估結果可信度高。而互聯網金融公司對風險的偏好較為激進，崇尚高風險高收益的價值取向。

多家線下網點：

截止2016年，我國全銀行業擁有超過10萬個物理網點，遍布全國所有的省市。銀行線下網點可輻射周邊客戶，尤其一些高端業務更適合線下推廣。線下網點的成本遠高於線上，大部分互聯網金融公司不會致力於打造線下平台。

強大的地方政府關係：

銀行自身和依託其背後的股東，與地方政府形成了良好的合作關係，能夠為生態圈平台在當地的戰略落地提供有力線下支持。

客戶信任：

研究顯示在可能參與生態圈經濟的企業中，銀行和保險公司在「客戶最信任名單」中名列前茅，客戶對其的信任度是電信公司和零售商等的好幾倍。加拿大皇家銀行的CEO戴夫·麥凱所曾說：「信任和安全是最重要的資產，這些資產能幫助銀行爭取時間。」

針對上述優勢，麥肯錫認為銀行在進入生態圈戰略選擇與推動實施的具體方法和案例之前，可遵從下幾大原則：

積極發揮銀行對公業務的優勢，連通B端、G端、C端4生態圈各相關方。

銀行擁有大量優質的企業和政府客戶，這是主打C端生態圈的互聯網公司所不具備的優勢。銀行業應在選定的生態圈領域中深挖企業、政府客戶的需求，並以生態圈的思維和產品把他們與C端的消費者聯繫起來，由此可以深化客戶關係、提升銀行的品牌。

以解決生態圈參與方的痛點為導向，而不僅是銷售金融服務。

只有銀行深入地理解並參與解決生態圈各方的痛點，才能得到認可，此後的金融服務銷售，包括各類交叉銷售則是順水推舟的過程。反之如果銀行在不了解客戶需求的情況下，走推薦金融服務產品的老路，生態圈也就只停留在了營銷「噱頭」，而非真正的戰略選擇。

要格外重視生態圈參與方的客戶體驗。

銀行需要學習以互聯網公司為代表的企業提供優質客戶體驗的寶貴經驗。銀行只有以客戶體驗為王，才能提升用戶粘性，最大化客戶價值。如可借鑒支付寶基於「3A3R模型」搭建多元場景。

三步走

在操作層面，麥肯錫建議中國銀行業生態圈建設可以堅持「三步走」方針——從哪裡切入、怎麼切入及如何推動實施。

從哪裡切入？

通過對生態圈行業前景及銀行自身能力的分析，優選業務機會點。麥肯錫預計，2025年，全球範圍內的新生態圈將出現在總收入池約60萬億美元的12大傳統產業之中，當前許多國際領先銀行已挑選了其擅長的領域開始生態圈發展。在中國，銀行可在圍繞「衣」、「食」、「住」、「行」四大與生活息息相關的領域擇機切入。

怎麼切入？

基於對國內外銀行探索生態圈案例的廣泛掃描和深度分析，麥肯錫總結出四種模式。銀行應當基於對生態圈的主導意願、銀行綜合實力和對合作約束力的期望3大因素來評估適合的模式。

1） 自建模式：自建覆蓋行業生態圈主要環節的產品和服務。

2） 投資模式：利用股權投資與平台企業達成戰略合作。

3） 聯盟模式：通過戰略聯盟構建行業專業化生態圈。

4） 合作模式：通過商業合作參與生態圈。

如何推動實施？

在中國的市場環境下推動實施，麥肯錫認為銀行將面臨五大主要挑戰：1、銀行自身在生態圈中的價值主張不清晰；2、銀行端到端運營生態圈客戶的能力不足；3、內外部合作時組織與文化衝突明顯；4、生態圈參與方利益分配複雜；5、金融監管的不確定性。

麥肯錫全球副董事合伙人陳鴻銘表示：「傳統銀行應該充分調動自身在線下網點和區域上的優勢，對網點進行改革與創新，為生態圈建設提供接入出點，發揮專長。」

荷蘭Rabobank給中國銀行業的啟示

歐洲小國荷蘭人多地少、資源平平，但依靠獨具特色的高科技現代胡農業、玻璃溫室、智能化自動化的機械設備、大數據和生物防控技術等，逐步成長為全球第二大農產品出口國，農業土地生產率全球排名第一。

荷蘭Rabobank是一家全球農業和食品行業的領袖銀行，前身可追溯到1898年成立的荷蘭農民合作銀行。它110年來為覆蓋整合農業產業鏈的企業提供資金、知識和專業網路，處在全球農業行業核心地位。積累了大量全球農業客戶信息，並從中提煉出大量行業洞見。目前它在全球15個辦公室聘用了80位研究專家，覆蓋整個農業價值鏈。

Rabobank開創了多種針對性的農業金融產品和服務，如償還金額與農業季節性掛鉤的農業貸款；又如創設了農村經理制度，在40多個農業產業聚集地安排了100多名農村經理，向農戶提供金融之外的農業知識和解決方案。

其向農業行業的貸款占其貸款總額的2/3。其在佔據荷蘭農業金融85%的市場份額後，通過構建全球聯盟迅速打破業務的地域約束，同時進一步增強自身在全球農業行業中的地位。

這家銀行通社交網路方式促進客戶之間的交流。Rabobank定期舉辦會議，就近期銀行發展、流程、產品等進行討論，尋求議會成員意見；為大型農業業提供農業領域的專業權威資訊；加深與農業非營利組織合作，幫助中小型農場提升收入。

Rabobank構建了技術領先的業務平台，聚集廣泛的金融資源和行業資訊，藉助大數據、人工智慧等新技術，打造「全球農場」Global Farmers在線平台。從社群、在線工具和信息三方面服務和賦能會員農場主。其中工具部分聚焦土壤地圖、市場分析等最貼近生產決策的洞察，目前已經吸引了全球超過7400家農場入會。

荷蘭40%的食品與農業產業鏈從Rabobank獲取融資。它和全球的聯盟銀行在全球44個重要的農業經濟體和25個發展中國家設立了分行或者鎖定合作銀行，形成遍布全球的聯盟網路。共同為亞非拉超過200萬農戶提供資金，近年來還與聯合國推出Kickstartfood等項目。

啟示

戰略聯盟模式允許中小型銀行撬動聯盟夥伴的信息、資金、技術和人才，承接單一銀行無法承接的業務，同時更好地服務現有客戶。同時聯盟形式的合作不會對銀行現有業務模式造成重大改變、允許中小銀行以低成本的方式快速拓展銀行業務地域等。

銀行生態圈戰略的未來展望

報告分析認為，未來銀行生態圈戰略有多個大趨勢值得關註：

銀行系資本投資互聯網越發活躍

國有四大行和大型股份制銀行的相關投資活動加速，預計隨著各家銀行與互聯網的合作進一步深入，銀行系資本參與互聯網平台的投資活動將更活躍；其次，互聯網投資的創投邏輯和估值方法，和銀行原有的穩健風控文化完全不同，因此銀行需要轉變思維模式並做出相應制度調整，確保能把握轉瞬即逝的投資良機。

勇於開拓B端和G端生態圈藍海

C端的生態圈布局競爭已非常激烈，銀行若希望牢牢把握前端的客戶關係、做強銀行的品牌形象，則需要勇於開拓B端和G端的生態圈機會。以阿里、騰訊為代表的互聯網公司更為關注C端的布局，兩家在C端支付場景進行白熱化的競爭之後，基本已經建立雙雄爭霸的格局。而B端與G端不是互聯網巨頭布局的關鍵發力點，對於銀行而言仍有機會可循。

不要忽視區域特色線下生態圈機會

首先，雖然互聯網突飛猛進，但截至2017年，實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重為15.0%。換言之，諸多真實交易場景仍發生在線下。其次，線下場景通常帶有區域特色，如當地的優勢產業、集中運營的高科技產業園區等，行業和地理集中度兩方面形成了構建生態圈的基礎；中小銀行在自己的主場具有競爭優勢。因此，麥肯錫建議銀行充分結合所屬區域特色，尋求構建線下生態圈的機會。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：「生態圈是行業價值鏈各環節參與者聚合成的廣泛、動態的聯盟。生態圈戰略能夠幫助銀行提升經營客戶和經營風險這兩大核心能力，改善銀行經營的基本面；此外，由於互聯網企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低，銀行向生態圈戰略進軍也能提振資本市場對其的估值。」

8月13日數據，A股市上26家上市銀行平均市凈率為0.95，平均市盈率7.42。另一邊。騰訊控股市凈率9.58，市盈率33.1；阿里巴巴市凈率7.79，市盈率44.9。

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