汽車行業的護城河到底有多深？

本文轉自微信公眾號：學經濟家（ID：gh_0f5075a80772）。虎嗅網獲授權轉載。

汽車行業的護城河到底有多深？

特斯拉2018年的表現讓不少股民虧了錢，起因就是遲遲搞不定MODEL3的量產。要知道，這還是一個天才企業家和團隊，早年曾有賓士和豐田兩位行業大佬入股提攜加持，首代產品已經量產六七年，而且，電動車的複雜度比傳統汽車還簡化了一個級別。

即便這樣還是栽了大跟頭。如果不是鋼鐵俠超強的募資能力，還有十幾萬粉絲不離不棄的等待交付的訂單，換作別人，可能早就黯然破產了。

那麼，汽車行業的水到底有多深？護城河到底有多寬？懶得嚴肅認真的寫，翻了翻前幾年的聊天記錄，略微整理提示，感興趣的朋友隨便看看吧。

打個比方：蘋果公司CEO掂量著一個十幾塊錢的滑鼠時會想，這有什麼難度？那麼豐田公司CEO掂量著一個IPHONE時，態度也一樣：這算什麼難度？

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先從容易的說起。

發動機上的氣門彈簧，假定要1萬小時X60分鐘X3000轉，這就伸縮18億次，氣門也要往複運動18億次，不能磨損漏氣，封套也不能磨損竄油。聽起來挺難的？但這僅僅是汽車業早在幾十年前就解決了的小case，類似的還有幾百上千個。

比如，真皮方向盤要扛住三萬次濕毛巾和干毛巾摩擦（日產在技術至上時曾要求十萬次，破產不冤），座椅布套得在80度氣溫下曬多少個小時後色澤和彈力下降不超過多少…這些普通工廠的工程師一聽就頭疼的標準，在汽車業僅僅是入門。有句俗話是，當你摸到了自己行業的天花板，也就摸到了汽車行業的入門磚了；

車廠還要求非常苛刻的成本。世界化工巨頭拜耳，早年開發出一種聚碳酸酯材料，耐磨性比玻璃差一點，但是減重一半，賓士採購了用於smart的減少車頂重量，因為smart實在是太窄太高了，車頂輕幾公斤在變道時側傾會小一點。但後面十幾年，拜耳之各種參展、掏錢打樣贊助、遊說，車廠就是就是不肯在量產車的天窗上配。為何？每片貴了十來個美元。很多其他巨頭已儲備好的，在其他領域比如航空賽事已量產的技術，但許多就是因成本或者可靠性或者配套開發周期等就攔在門外了：我大汽車業自有國情，沒看見INTEL、高通、三星在門外抓耳撓腮了多少年嗎？

這三段是想提示，不要低估外部供應鏈和配套體系的重要性。車廠通過幾個重要的一級供應商介面（TIER 1），每個再對應十幾到幾十個二三級的供應商，與整個產業界（或者說B端）搭成協作網路。

在沒有幾十個行業數百上千家國際水準的企業的時代，指望一家公司獨自搞技術攻關，開發出國際水準的紅旗轎車，這要麼是對行業不了解，要麼是腦子裡殘存著「人有多大膽、地有多大產」的程序。想得到一個好結果是願望情懷，敢於投入實現是勇氣，但怎麼達成它是另一回事。有些大腦否定大鍊鋼鐵是因為失敗，而不是邏輯蠢到令人髮指，當年灌輸的思維短路沒刪掉，還時不時套著勇氣和情懷的光環，蹦出來搗亂呢。

部委和國企里的領導們就不說了，民間也不少，比如，20年前喊著「汽車不就四個輪子加沙發」的李書福，其實5年前的羅永浩也有點兒……

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再說消費者一端，繼續從段子開始。

前面說到座椅，就順著來一個，忘了是不是阿瑟黑利的小說《汽車城》里的了，（那是我看的最後一本英文小說，從此以後也再不看英文小說了），就是有一年某種座椅布料，能把羊絨大衣的絨給粘下來許多，導致投訴，最後召回。

後來汽車巨頭就把流行服飾和材質加入到常規調研項目中了。他們購買或者自己調研的素材原本就接近無所不包，高跟鞋皮靴松糕鞋等可能影響安全的自不必說，包括青少年的營養、運動、身高、體重，如果變化當然會導致未來車型的變化，連同聽的音樂以及啥時候開始在車的后座上偷偷搞些啥事兒，也都是例行收集。

至於未來5年10年15年進入買車年齡的青少年，他們的人數、教育水準、工作和收入、居住和交通方式、審美觀、家庭觀、生育觀念等的分布，更是早早的呆在汽車巨頭們的研究院聘請的人類學社會學博士們的小組那裡。畢竟一個車型平台換代就要三五年，公司戰略動一動就要十年，而未來有哪些可能，這需要有人準備，提供給董事會和高管們去爭吵。

這三段提示的是客戶那部分（C端）的重要性，適應難度也不小。比亞迪早年給手機公司代工電池（TO B的生意），專註和成功也養成了自信。結果賣車初期認知結構升級不到位，相信廉價就好，一度鬧到銷量下跌、經銷商集體退網。

C端優勢是本土車廠最後的護城河，隨手挖一挖就能抵擋境外對手的絞盡腦汁。美國三大車廠的大皮卡和全尺寸SUV吃的透透的，豐田的坦途/紅杉還有日產的泰坦（補註：在美設計生產的），銷量也可以忽略不計；但到了廉價中小皮卡平台，那滿世界都做不過日本的豐田日產三菱。通用去靠五十鈴，福特以前依賴馬自達，克萊斯勒還有韓國、德法意的車廠，乾脆一個獨立平台都沒有。

同樣，美國車廠就是做不好小車。通用的小車以前靠歐寶幫忙，福特的小車以前靠馬自達和沃爾沃帶分，現在能自主了但也算不上有多強。同理，其餘幾大車廠全都玩不轉日本消費者。

未來中國車企最容易達成的核心競爭力，就是對中國車主需求的感同身受。比如柳州的團隊比上海廣州的團隊就是更懂縣鎮需求。誰能從消費者兜里掏出錢來，誰就是產業界的老大，所謂C端帶動B端，手裡拿著大把的票子訂單，配套廠商們自會年年前來爭搶競爭，年年走向量大質優價廉；如果資本市場和人才也到了，那賣身協議也可以簽的。

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但假如所有制和資本市場管制等政策法規（政府相關的，簡稱G端吧），阻止國內企業家去收購，阻礙全領域的選手們年年優勝劣汰，鼓勵甚至迫使企業家、投資者為了利益和生存而做樣子工程、套短期補貼，那就是另一回事兒了。

可以思考對照一下韓國台灣兩個前農業經濟體的汽車業發展歷程。韓國在1987年取消汽車產業規劃，放手給市場並快速下調關稅保護，而台灣汽車關稅至今仍然很高，曾經的裕隆日產、中華三菱、六和福特、國瑞豐田、台塑大宇等等，以及汽車零部件行業，至今都沒什麼出息。

本不想對國內汽車產業政策再做什麼評價（已經寫過一篇了），但對電動車還是想吐一下槽。首先是怎麼能確定這個技術路線是對的，類似於日本早年的模擬高清制式、等離子電視等當時看來主流、後來屍骨無存的產業案例不要太多；其次是即便方向賭對了，現在容得下多少家？

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提示過供應鏈（B端）、消費者（C端）、政策（G端），最後可以說幾句組織了（用O指代一下）。要知道一個組織並非是紙上畫出來的，而是成長起來的，初始基因、外部環境的歷史進程（B端、C端、G端），還有其他的組織的競爭、定位，都能造成影響，留下它的短板還有特長 – 至於特別擅長套補貼、哄股民等屬於短板還是特長，那就各花入各眼。

這個行業彙集了現代工業最複雜的產品、最複雜的需求、最嚴格的安全環保等要求、最老練的玩家，以及最慘烈的進化淘汰，它的組織門檻實際上是非常高的，超過絕大多數人的認知邊界，有些老一代企業家或者投資者可能一輩子都認知不到位。所以曾開玩笑說，等魏小軍和王小福接班後，再指望趕上或者超越世界水準，概率可能會大不少。

這篇也不想轉而大談組織行為學入門，給個簡單提示：把企業組織粗分成幾大類分別看待，也許能節約不少算力：

合資那些央企或者地方國企，拿政策資源時有身份差距（參考上篇），拿到的車型的產品力也有差距，但也需注意同樣是國企，身份貴賤、團隊節操、團隊能力，也是分三六九等的。廣汽、上汽、長安、東風、奇瑞、北汽、華晨、一汽等等，自己留意。

民營車企里，有個傢伙押上了幾十億家底收購了海外團隊，他會是什麼心態和眼光，而花個千把萬年薪從別家挖人補短板的，又會是什麼心態和眼光；這些又會如何影響組織成長，將來體現為什麼…..也請自己去品味。

零部件領域還有新技術創新領域（比如intel用150億收購年銷售額僅三四億美元的MOBILEYE），那些要麼真的沒掃描過，要麼對AI和智能的理解太業餘，還是老老實實閉嘴為好。

新造車勢力，從PPT到幾十億融資或者實體轉行進入的，可以試著自己按照上面BCGO的思路輪換看一遍。G端政府政策向來變臉很快，C端用戶的真實需求很小，不過在政策加持和保護下短期還是增長很快，敢賭的項目最好有上百億的預期投資，因為通常要瞄準兩個靠譜車型（要不頂級的車身團隊三年做完一個就閑著或者解職？），才有希望說服B端介面里的那些頂級供應商配合（競爭如此激烈，精幹小組怎能輕易抽給不靠譜的項目配合浪費幾年），這樣才有可能按期造個像樣的車吧……

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汽車行業的科普，暫時到此為止吧。建議自己用BCGO共生框架一輪輪摸索著玩，粗糙原始了點，能幫助看清格局、節約算力就好，請勿做決策參考。也請勿提問二級市場個股、題材、短線等問題，不炒實在沒動力去再往深里研究了。

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