程毫：送給管理者4個錦囊
隨著「90後」員工步入職場並且慢慢成為職場的主力，管理者做了很多努力但不見成效，進而陷入「不知如何發力，一籌莫展」的困局。如何破局呢？關鍵在於管理者自己！因為，管理者的管理方法出現了問題。更為關鍵的是，作為管理者並沒有意識自己的管理方法有問題，更談不上管理者會主動去進行有效的改變。
為了解決有效管理的問題，獻出4個錦囊，以供管理者參考、使用。
一、尊重員工
當下，管理者遇到了很多以前沒有遇到的管理問題，當然，業界就出現了很多以前沒有出現的管理問題對應的解決方案，當我們碎片化地了解並貌似掌握了很多管理知識和管理技巧，但是仍然沒有真正地解決問題，為什麼呢？就是沒有找到問題的根源。
《毛澤東選集》中《論持久戰》一文在1938年5月就中指出：「很多人對於官兵關係、軍民關係弄不好，以為是方法不對，我總告訴他們是根本態度（或根本宗旨）問題，這態度就是尊重士兵和尊重人民。從這態度出發，於是有各種的政策、方法、方式。離了這態度，政策、方法、方式也一定是錯的，官兵之間、軍民之間的關係便決然弄不好。」
到這裡，管理者可能已經領悟到了一條解決管理問題的本源，而且只能有管理者自己才能解決的問題，那就是尊重員工，只有發自內心地尊重員工，便會找到有效的管理方法。
二、下屬參與
很多管理者試圖解決所負責領域的管理問題時，習慣地採用兩種辦法：一是憑藉個別所謂「能人」的智慧，也就是個別有成功經驗的人來解決問題；一是向組織外探求智慧，往往認為問題是組織內的問題，而解決問題的答案來自於組織外部的智慧。
管理者常常忽略了最有效的團隊工作法，也就是讓下級員工充分參與、一起研究問題進而解決問題的一種工作方式。當我們在抱怨「任務目標分解後，員工執行力不強」、「員工沒有工作動力，沒有工作積極性」、「在團隊管理方面沒有凝聚力」、「領導著急、員工不急」這些情況時，殊不知，產生這些問題的關鍵是下屬沒有參與，只有參與才有認同，只有參與，才能資源整合智慧共創。
三、建立機制
2007年，諾貝爾經濟學獎獲得者奧尼德·赫維茨，被稱為機制設計之父，其在1973年發表《資源分配的機制設計理論》，大致奠定了機制設計的理論框架。一個好的機制要具備兩個條件：一個條件是參與約束即用機制驅動使人自願參與；另一個是激勵相容即個人追求利益的行為與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。
令人敬佩的是，《毛澤東選集》中《文化工作中的統一戰線》一文在1944年10月30日就指出：「文化工作者必須有為人民服務的高度的熱忱，必須聯繫群眾，而不是脫離群眾。要聯繫群眾，就要按照群眾的需要和自願。有許多時候，群眾在客觀上雖然有了某種改革的需要，但在他們的主觀上還沒有這種覺悟，群眾還沒有決心，還不願實行改革，經過我們的工作，有了覺悟、決心，自願改革，我們才實行改革。」該文中又特別指出兩條原則：「一條是群眾的實際上的需要，而不是我們腦子裡頭幻想出來的需要；一條是群眾的自願，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。」
我在企業里和管理者交流，發現很多管理者都碰到了這樣一個難題，就是想盡辦法建立一個機制，希望能帶動員工做些改變，到最後發現這個機制沒有發揮作用。對照上述內容，我們一定要掌握建立一套機制的方法，凡是需要員工參加的工作，如果他們沒有自覺和自願，就會流於徒有形式而失敗。
四、和而不同
「和而不同」有什麼重要的？很多管理者可能會有這樣的疑問。當你弄明白什麼是「和」、什麼是「同」，你就知道「和而不同」對於管理者來說，是多麼重要的一件事情。
在《左傳》中關於賢相晏嬰的小故事，當時齊侯身邊有一個寵臣，齊侯相當喜歡他，曾對晏嬰說跟這個人很合得來，換句話說，齊侯說什麼，這位寵臣就附和說什麼。晏嬰說，這不是「和」，這是「同」。就像烹飪不會只用一種作料，聽音樂不會只用一個音階。
「同」就是你說什麼，大家都附和，結果就像烹飪時鹽上加鹽的感覺。「和」就是你說什麼，大家並不一定附和，而是從不同角度考慮後的意見或建議，結果就像菜肴中有不同的味道。
「和而不同」對於管理者是個相當重要的概念，用管理者決策三部曲來描述就是：「聽多數人意見、和少數人商量、自己拿主意。」真正能做到「和而不同」的管理者，體現在能容納不同角度的意見，做出正確的決策。
當我們面臨公司或團隊管理問題而無解時，可以看看本文中的4個方法，換個角度思考，也許會豁然開朗，希望對大家有所幫助。
作者：程毫
企業轉型管理教練、管理實踐者，《毛澤東組織發展藝術》研究者、上海交大安泰經管學院特邀講師、上海交大教育集團特邀講師、復旦大學寧波研究院EMBA特邀講師、中興通訊創客學堂頂級特訓導師，擁有完善的企業轉型、組織管理方法論及豐富的企業實戰輔導經驗，以邏輯性、落地性和交互性見長，被業界稱為「最具沉浸感的引導師」。
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