余承東解讀華為手機取捨之道：一切都回歸到消費者體驗
高飛/賽博故事
華為正在以每年一百億至兩億的規模增加研發費用，按照目前的速度發展三到五年，華為很可能成為全球研發投入最高的公司。這個數字已然臨近登頂，但是華為輪值董事長徐直軍一個半月前面對記者談及這個數字，卻沒流露半點自滿，原因是：「別看華為研發投入多，但有這麼多技術方向，這邊投一點，那邊投一點，平均下來，分配到具體事項的絕對數字就不能算多了。」華為「十年累計接近4000億人民幣的研發投入」，「2017年一年研發投入800億人民幣」，但在徐直軍看來，研發資源依然是緊缺的。這或許也和華為目前所處位置有關。華為創始人、總裁任正非在兩院院士座談會上這樣說， 「華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則，無人跟隨的困境」。當企業發展沒有確定路徑可循，對未來的籌劃，就必然要增加投入的廣度。
廣度是個變數，但是投入在階段內是恆量。因此對企業管理者來說，資源是存在必然上限的，如何權衡、取捨就成為企業管理者不時需要回答和面對的問題。
戰略重在取捨
對於企業中的「取捨問題」， "競爭戰略之父"哈佛商學院大學教授邁克爾·波特非常重視，也做過專門闡述，在其代表著作《競爭論》中第一章中，波特就下了這樣一個定論，「戰略就是製造競爭中的取捨效應，如果沒有取捨效應，企業根本不需要做選擇，也就不需要戰略。」
8月初，市場調研公司IDC公布一組數據，華為智能手機銷量已經在2018年第二季度，超越了智能手機的市場開創者者蘋果公司，成為僅次於三星電子的全球第二大智能手機廠商。在華為消費者業務CEO余承東主持的半年業績說明會上，類似的亮眼數字還有很多，比如Mate10銷量突破1000萬台，和P20上市四個月銷量900萬台等。
雖然這些數字由余承東口中說出，甚至他還不經意流露明年底華為將有望成為全球第一大智能手機廠商的「預測」。但是余承東隨後更加語氣堅決的強調，其實在其管理過程中，並不看重市場佔有率數字，因為「如果只是要做第一太簡單了，只要在低端市場鋪貨就可以了」，「這些市場數字只是一系列戰略決策的結果，而非華為的目標」。
余承東繼續解釋，華為智能手機目前的市場表現只是一系列戰略決策的自然成果，而制定這些戰略的秘密——也是取捨。「什麼該做？什麼不該做？什麼先做？什麼後做？結果是完全相反的」。余承東說，一直要求「團隊對行業要有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠，看更深」，為的就是最終做出正確的戰略取捨。
取捨背後的價值觀
某種程度上，取捨仍屬於「動作」，背後是更高層次的思想指引。選擇什麼、放棄什麼，正是企業核心價值觀的體現。在這方面，余承東特彆強調，華為消費業務並沒有用市場佔有率KPI來指導工作。華為重視的，是另外一個評價指標體系——NPS，用戶凈推薦值。
過去幾年間，華為經常會引用外界對其業務NPS指標的評價。NPS凈推薦值一詞由紐約時報暢銷書作家，工作於貝恩諮詢的Fred Reichheld創造，全稱是Net Promoter System of management，他在哈佛商業評論文章中向企業管理者發聲，去問一問你的顧客吧：「會不會向他的朋友推薦你們的產品？」。從華為的角度看，之所用這個體系，是因為「如果消費者滿意了，增長發展就是必然的」。
圖：NPS計算公式=推薦者比例-貶損者比例
上圖是NPS的計算公式，NPS指標的計算方式非常之簡單，就是用戶推薦或貶損所使用產品的百分比差值，數字越高，越代表用戶願意向其他人做此產品正向的口碑傳播。
華為舍KPI，取NPS，正反應了華為的企業價值觀。
與更體現企業表現的市場佔有率KPI相比，NPS更關注長期價值。因為市場佔有率更容易會受階段性營銷策略、產品價格組合等因素影響，但是NPS則覆蓋了用戶的整個產品使用周期。這兩個不同的指標體系，也會體現在產品的設計邏輯上。華為消費者業務部CMO朱勇剛舉了一個這樣例子，在某部手機的概念設計過程中，由於部分部件尺寸的縮小省出了一部分空間。設計團隊面臨兩個選擇，一是做的更輕薄，看起來更酷利於推廣，二是將空間用於擴大電池容量。權衡之下，華為選擇了後者，因為更長的待機時間，將有利於提高用戶長期的產品滿意度。
NPS導向某種程度上也會影響華為手機的定位。儘管華為手機覆蓋了高中低端全系列產品，但是中高端產品是市場高地，是更高NPS含金量的領域。余承東在總結時也多次提及華為在中高端市場的表現，也著重引用了分析機構對於華為在中高端市場的突破。
比如來自IDC的：
華為P20/P20 Pro在600-800美元的價格區間表現搶眼，幫助華為樹立了非常優質的品牌形象。隨著 「GPU Turbo」技術的發布，華為繼續贏得良好口碑，為其銷量持續增長奠定了堅實的基礎。
和來自Canalys的：
華為最新的旗艦產品P20系列已分別超過P9和P10系列的首季度出貨記錄，其出色表現推動華為總體出貨高速增長。同時，旗下子品牌榮耀的搶眼表現也成為該季度華為實力躍升的關鍵原因。
其邏輯可以總結為，用更高的研發投入，設計更好的終端產品，帶來更佳的用戶體驗，得到更號的消費者口碑（NPS），創造更多的商業彙報，最後迴流更多的研發資金。「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，是華為的企業核心價值觀，華為消費者業務部的口號則是與此相對應的，「華為消費者業務的起點和終點都來自於消費者」，一脈相承。不過余承東也坦誠，儘管華為消費者業務部取得了很多成績，甚至市場份額超過了蘋果相比，但是與之相比，在某些方面仍然有差距，「華為旗艦機一個型號能賣1500、1600萬台，而蘋果是億台」。
未來藍海在哪裡
其實，憂患意識幾乎貫穿了華為的整個思想體系。
比如你可能讀過一百來自企業官方的發展史著作，但是可能只有一本書的名字與另外九十九本都相去甚遠，它叫《下一倒下的會不是華為》。對於華為消費者業務部來說，最大的憂患來自於市場的整體表現。
從2007年1月9日蘋果發布iPhone計算，移動互聯網列車在狂飆了10年之久，其核心發動機「智能手機」的市場增長，已經逐漸放慢甚至停下了腳步。
在半年業績說明會上，余承東播放了上邊這張幻燈片，在2018年，全球智能手機很預計下滑0.2%個百分點，這個表現甚至還不如常年被定義為走向黃昏的PC市場。即使未來市場真如余承東所斷言的，市場份額繼續向前三名，甚至前兩名玩家聚焦，在可預見的將來，增長瓶頸也一定會到來。
在大宏觀產業背景下，余承東對此給出了自己的答案，第一個詞是AI，第二個詞是全場景。
- AI，是智能手機本身的創新。
儘管人工智慧將帶來第四次工業革命幾乎成為業界共識，但華為卻是業內幾乎最早將產品打上AI標籤的智能手機公司。華為消費者BG軟體工程技術規劃與產品管理部部長毛玉敏曾在DigiX華為終端?全球合作夥伴及開發者大會總結過兩項最關乎消費者體驗的手機AI能力，「一個是語音助手類，用戶只要說話就可以完成所做的任務。一個是視覺，隨著技術的慢慢成熟，照相機會變成人的另外一雙眼睛，有非常多想像空間。」
余承東在演講中，則將智能提高到智慧的層次，在華為消費者業務的認識範疇中，智能手機是承載智慧生活的重要載體，除了上邊提到關於可聽可看的「自然交互」之外，他給出了另外一些手機的智慧生活，包括「統一搜索、用戶畫像、知識圖譜和智能推薦」。
如果說AI是終端的縱向功能進化。全場景則是一個橫向的拓展視角。
- 全場景，是將華為消費者業務覆蓋到消費者的全部生活場景，同時輔以智慧升級。
在一般生活當中，一個人所處的無非這樣兩種環境：室內場所，如居住地、工作地，或室外場所，如交通工具之上或步行途中。在不同的環境中，人們往往需要不同的終端設備。華為消費者業務希望做全場景的覆蓋，在硬體層，將手機作為主入口，將平板、PC、穿戴、電視、音箱、車機等作為輔入口，照明、安防、影音、監控等作為泛IoT硬體，形成三圈生態包，確保每一個場景，都有相應的硬體平台去觸及消費者。
不同的場景，自然有不同的需求，這就關聯到內容和服務層面。華為則繼續通過AI能力，在細分區分用戶使用場景的情況下，通過應用引擎，感知用戶狀態、預測用戶需求、精準匹配應用。
不過在互聯網應用方面，余承東又一次坦承華為還有進步空間，比如儘管他認為華為Pay已經很方便了，「使用華為Pay時，只要掏出手機一靠近就直接刷了，不用開機，不用進入應用。」但是因為中國互聯網公司先發市場控制優勢，「華為還要繼續提高技術能力」。
縱向要智能深入，橫向要場景擴展。顯然，這會是一個浩大的工程。不過如果這是一個正確的產業發展方向，似乎目標難度越大，華為成功的希望反而更大。不久前，華為在深圳總部，由創始人任正非親自向Polar碼之父頒獎，致敬需要長時間忍受默默無聞的基礎研究，和經常會面對無止境失敗的科學探索精神。作為一個沒有資本市場壓力的公司，華為對基礎創新和技術研發的執著，已經是業界公認。
沒有資本的壓力，華為是一個更善於長跑的公司。
余承東果斷的否定了消費者業務獨立分拆上市的可能性猜測。「上市可以讓很多企業一夜暴富，但是華為發展三十年來沒有選擇上市，是因為更看重長遠。不上市有一個好處，就是不太關注短期利益，不關注股東回報，更關注長遠利益」，余承東說，而「如果是上市公司，利潤增長要優先於研發費用增長」。
長期價值和短期利益之間，同樣也是一種取捨。
Fred Reichheld在發明NPS之後，出版過一本書對這個NPS體系進行更深入的闡述，這本書的書名「The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth」。標題的後半句直譯過來，是「好利潤」和「真發展」。以NPS為價值標準的華為消費者業務，其戰略似乎也是這句話的現實寫照，一切都由消費者是否能夠享受極致體驗而驅動。
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