胡國強：銀行的生態建設不是華麗轉身，而是壯士斷腕

8月8日，中國銀行信用卡、京東支付和京東手機這三方，在支付營銷、品牌合作、信用卡分期及聯名卡推廣等方面達成了全年合作。這次合作有望成為手機領域「無界營銷」的創新標杆。

8月14日，麥肯錫管理諮詢公司發布報告《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業布局生態圈正當時》。報告認為，銀行具備互聯網金融企業分外渴求的 6 大核心優勢，基於此對中國銀行業打造生態圈提出5大核心洞見。（欲知詳情，可以到網上找到相關信息。）

兩個看起來獨立的事情，接在一起發生，不得不說是「時也命也運也」，曾幾何時，銀行想過自己會仰別人鼻息過日子么？但事實上，就在我們眼皮子的底下大大方方的發生了。互聯網企業漂亮的將銀行和客戶隔離開，形成了自給自足體內運轉的全景生態體系，在佔領線上場景之後，不斷通過資本運作入侵線下市場。這個時候，銀行要怎麼辦？

銀行必須自建生態

中行與京東的合作顯示出，銀行必須自建生態。為什麼這麼說？銀行不是第一天與互聯網企業合作了，2017年3月建行與阿里巴巴合作牽頭，6月份其他三大行速配了騰訊、京東、百度。結果呢？作為戰略，當時我就評論，四大行根本沒有想明白自己為什麼跟人家合作，究竟改變了自己什麼。我們看到，建行與阿里的合作根基是信用數據，工行和京東的合作是基於客戶交換與專業挖掘，他們的合作還能算對等的。那中行與騰訊、農行與百度的合作都是漫無目標的空對空。

也許大家也感覺到了這種空對空的狀態，所以來點實的吧，就是銀行常說的，來點「乾貨」。結果這次中行與京東的合作，就很「實」。這種實起到了什麼作用呢？

首先，這不是一個全面合作，只是一個品類合作，中行的「信用卡」與京東「手機」品類進行合作，所以可以交換的資源十分有限。其次，「金融+用戶+場景」實際上是京東的用戶、京東的場景，銀行用自己的金融來服務京東的客戶。然後，「無界營銷」不過是買了些客戶數據、自動推送和廣告位，跟發垃圾廣告的買手機號性質是一樣的。最後，京東金融CEO陳生強說「京東金融帶著場景和客戶來服務金融機構，一方面幫助金融機構更好的運營存量業務，挖掘更深的用戶價值，另一方面通過對用戶的洞察為金融機構帶來大量增量業務和收入。」看明白沒？場景和客戶是人家的，銀行帶著存量客戶來，人家幫你挖掘，增量業務和收入看人家高興給你。人家京東金融可是合作了400餘家銀行呢。

受人以魚，魚會漲價。銀行必須自建生態。

生態建設「知不易，行更難」

布局生態，麥肯錫用的標題是「時不我待、只爭朝夕」，說得好像建個生態很容易一樣。

麥肯錫說六大優勢：

牌照優勢：就是互聯網企業不做存款，不做貸款，不要忘記，生態讓他們的資金體內運轉，自由沉澱資金總差不多吧？他拿著這一大筆錢，找哪個銀行談不得給他「最優惠待遇」？況且，微眾網商在前，這層窗戶紙能叫優勢么？

低成本資金：如果互聯網企業不放貸款，那麼他拿什麼成本的資金都沒問題。反過來互聯網企業是做「82」效應的，長尾客戶資金成本會比銀行高？請加上人力成本和營銷成本看看？

金融級風控：金融風險的審批體系是比較完善，但一定科學么？一群專家評審坐那兒嘮嗑評審，會帶來兩個問題：一是會帶上主觀偏好；二是效率有問題。要知道技術風控的強項是效率，成百上千倍的效率。況且，長尾客戶金融需求沒那麼複雜，甚至很多業務都不需要風控。

多家線下網點：說來說去，這是真正實打實的優勢，但必須轉型。但目前銀行的生態沒搞明白怎麼做，所以銀行網點還是銷售交易型的，而不是生態場景型的。

強大的地方政府關係：這個跟拍照優勢是一樣的，銀行總覺得有個爹、有個媽護著才能做好事兒，其實慈母多敗兒，這種資源越強，證明銀行越弱，生態布局越難成功。

客戶信任：麥肯錫不愧是國際巨頭，客戶信任絕對是銀行最重要的優勢，也是核心競爭力，這個看的很清楚。但看得不清楚的是，國內銀行業的受信任狀態越來越差，這也是此次銀行轉型的「重點」。

最近銀行都在喊「復興」，復興的前提是發現自己現在「不興」了，才能「復興」。可銀行能正確認識自身問題的真的太少了，「知都不易，行就更難」。

是壯士斷腕，不是華麗轉身

「行」難在哪裡？銀行存在的優勢其實並不多，甚至乏善可陳，所以銀行的生態化道路「是壯士斷腕，不是華麗轉身」。麥肯錫所述五大洞見，說起來都對，但對銀行來說，每一件事情都是一個「高度認知、長期曲折」的過程，這個戰略的艱辛程度可想而知。

首先，銀行不喜歡專業化，不懂得細分市場。大銀行的客戶戰略是「泛人類」，小銀行的發展目標是「成為宇宙行」，長期的規模化思維，讓銀行不懂行業。

其次，銀行不能理解客戶體驗，因為基因中沒有這個機制和組織構架。部門銀行的構架設置、產品管理的考核機制，決定了無法通過「完整的產品服務體系」交付客戶體驗。對銀行來說，指標比客戶重要。

第三，銀行文化要過度到互聯網文化，只有在兩種情況下會發生：一是有個開明的領導，日積月累、層層洗腦；二是監管放開，銀行倒閉前夕，留下來的人勵精圖治、洗心革面。

第四，關於場景，「金融是弱需求」，無論在什麼時候，都必須清楚這個前提，那麼構建什麼樣的場景，完全要看兩點：目標客戶的需求和自身的能力。「衣食住行」這是基礎，並不是方向，方向是什麼？客戶定位。

第五，關於數據，銀行數據都是「財務數據」，賬務數據本身沒有價值；「財務數據」之上是「交易數據」，這是電商常見的數據，可以構建精準決策底層能力，所以電商跟銀行關係很緊密；「交易數據」之上是行為數據，這個才能直指客戶需求的本源，才能實現場景再生，才能在多個場景的共同作用下形成生態。

最後，我想說的是，這一次是銀行轉型4.0，商業模式的轉型，打斷傳統利益鏈條，並進行重構才是根本。銀行所有的行為，都必須圍繞，「我要什麼、我有什麼、我放棄什麼」來重新構建，否則很多動作看起來是對的，實際上結果就是錯的。選擇是勇氣，放棄是智慧，這也是「壯士斷腕」的關鍵所在。

作者簡介

胡國強，《零售銀行》雜誌簽約作者，資深銀行渠道轉型專家。有著15年銀行從業經驗，踐行銀行商業模式轉型，近年來通過網路積極探索銀行的轉型方向。

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