核心價值觀也能考核？看看華為和阿里巴巴是怎麼做的
作者：潘鵬飛來源：企業管理雜誌
關於企業文化很多企業提出的「使命、願景、價值觀」僅停留在宣傳層面，依靠儀式、培訓、討論等落地方式很難讓員工更好地認同與踐行企業核心價值觀，更無法通過打造高素質、高境界的員工和自我激勵、自我約束的機制來創造可持續競爭優勢。
本文根據華為和阿里巴巴各自價值觀考核的成功實踐，總結出核心價值觀的考核模型，如圖1所示。
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考核目標
考核目標回答了企業為什麼要進行核心價值觀考核。價值觀考核要基於企業當前存在的現實問題，華為和阿里巴巴推行核心價值觀考核都是為了「防止可能存在的文化稀釋、強化新老員工對企業文化的共識和踐行」。
在《華為基本法》發布之前，任正非認為「隨著企業規模的不斷擴大，大量新員工不斷湧入，企業文化有可能不斷稀釋和異化，從而在全體員工尤其是新老員工間難以形成文化上的共識和認同。」「考核就是將企業文化明確化、具體化和制度化，使全體員工在考核過程中共同提高認識，強化對文化的理解和認同。」
彭蕾早年在接受採訪時提到阿里巴巴將價值觀和績效考核掛鉤的兩個原因：一是公司年輕人很多，年輕人需要補課；二是阿里巴巴的發展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推，公司的價值觀就會像手裡抓沙子一樣，一點點流失。
「價值觀考核是推行價值觀的有力方式。考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，是激發員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終體現在工作當中。」
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考核原則
考核原則回答了企業如何進行核心價值觀考核的理念問題，反映了企業對於核心價值觀考核的潛在假設。在傳統的公平、公正、公開之外，華為和阿里巴巴在考核原則的設計上還存在一些差異。
華為認為員工核心價值觀的考核應側重於員工的長期表現，考核過程宜粗不宜細，比如在員工進行勞動態度自評時，針對每項評價內容只需選擇「做到或者未做到」即可，另外考核要素要隨著公司不同時期的成長要求而有所側重。
阿里巴巴在進行核心價值觀考核時則採取「通關制」，公司將每項核心價值觀分為不同的級別並細化為具體的行為和得分，員工需要首先做到較低分數的條款，然後進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數的行為沒有做到，則沒有機會得更高的分數。
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考核責任
考核責任回答了由誰是價值觀考核的主體以及各考核主體承擔什麼責任。華為和阿里巴巴價值觀考核都涉及三個主體：直接上級、間接上級和人力資源部門，其中人力資源部負責組織，直接上級負責考核，間接上級負責審核。
華為的核心價值觀考核採取兩級考核的方式，被考核人的直接上級是主要責任人，間接上級對直接上級的考核工作進行監督，對其做出的考核結果進行審核和調整，人力資源負責人負責組織和協調。
阿里巴巴的核心價值觀考核採取「1 over 1 plus HR」的方式，由被考核人的直接上級、間接上級和一位人力資源負責人一同對員工的價值觀進行考核，並由人力資源負責人對考核結果進行審核。
比如阿里巴巴要求人力資源負責人對1分及以下，4分及以上逐條核實確認；2分至3.5分應按主管抽查對價值觀的理解和打分的情況；4.5分和5分應了解客戶（結果受益者）的看法並獲得部門主管的批准等。
4
考核內容
考核內容回答了企業在進行核心價值觀考核時主要考核哪些要素。華為的價值觀考核內容主要為工作態度考核，將核心價值觀中的責任心、團隊精神、敬業精神和奉獻精神等納入考核內容。
阿里巴巴的價值觀考核內容主要為工作行為考核，將「六脈神劍」（客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業）的各項內容都細分為5個行為層級並給出相應的案例，考核員工是否出現相應的行為。
5
考核實操
考核實操回答了企業核心價值觀考核的實踐問題，是對考核內容的操作化，一般涉及考核標準、考核依據、考核方式和考核周期四個方面。
考核標準回答了員工在核心價值觀上表現優劣的標準是什麼。
華為採用主觀等級評價的方式，將各項工作態度要素劃分為5個等級，對每個等級進行描述和賦分，考察員工行為與哪一級別的描述相符合。
阿里巴巴採用行為等級評價的方式，將各項價值觀劃分為5個等級，每個等級詳細列舉符合或者不符合要求的行為案例，從低級行為開始考察員工是否表現出相應行為，符合要求後再考察是否符合更高一級的行為。
考核依據回答了考核者基於什麼標準評價員工在核心價值觀上的表現。
華為主要依據考核者通過觀察和記錄員工工作表現所獲取的事實行為，一個依據只用於一項要素的評價，避免以偏概全。
阿里巴巴則是僅在考核者對被考核者在價值觀上的評分低於0.5分（含）以下或高於3分（含）時，需要書面說明具體的事例，一個事例可用於評價多個價值觀考核項。
考核方式回答了核心價值觀考核的形式是什麼。
華為對工作態度的考核是一種例行性的評價，公司在各層上下級主管之間建立定期述職制度，員工和幹部實行縱橫交互的全方位考評，同時被考評者有申訴的權利。
阿里巴巴以述職為價值觀考核的主要方式，述職內容包括自己對於價值觀的理解、推廣，身體力行地做了哪些工作，如何以身作則的，由員工首先進行自評，並依據1 over 1 plus HR 的原則打出最終價值觀考核得分。
考核周期回答了多久進行一次核心價值觀考核。
華為是按月進行價值觀考核，並按季度匯總各月的平均分作為季度考核得分。
阿里巴巴則是按季度考核，年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢依據「1 over 1 plus HR」原則給出。
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考核結果的應用
考核結果的應用回答了核心價值觀考核結果會對員工產生怎樣的影響。
華為的工作態度考核主要應用於安全退休金的發放、職務調動、培訓和工資增長等。
阿里巴巴價值觀考核和績效考核各佔50%權重，考核結果用於獎金和晉陞，其中價值觀得分在27分（含）以上的員工，不影響總評分數，但要指出其價值觀改進方向；價值觀得分在18分（含）——27分之間的員工，扣除業績分15%；價值觀得分在18分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；任意一項價值觀得分在1分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
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核心價值觀考核評析
對比華為與阿里巴巴的核心價值觀考核實踐，為其他企業開展核心價值觀考核提供一些借鑒：
▼華為對價值觀的考核是對員工的一種軟約束，主要通過考察員工的工作態度以及是否遵從《華為員工商業行為準則》來引導員工表現出核心價值觀所期望的態度與行為。
▼而阿里巴巴相對來講則是一種硬約束，它將員工的價值觀考核直接納入員工的業績考核並賦予50%的權重，以此來強調公司對核心價值觀的重視和領導層對落實核心價值觀的決心。
華為在考核員工態度時提出宜粗不宜細，在考核標準的設計上採用了主觀等級評定的方式，考察員工所達到的等級，雖然是主觀評定，但也要求考核者觀察和記錄員工的工作表現，這種操作方式相對較簡單。
而阿里巴巴在考核員工價值觀時採用了「通關制」的考核方式，從第1級開始詳細列舉每一級價值觀要素對員工的行為要求，要求考核者逐個對照員工是否存在相應的行為案例，這對考核者提出了非常高的要求，整個考核體系的操作也非常複雜。
在考核依據的適用性上，華為一項行為案例僅適用於評價一項工作態度要素，以避免以偏概全；而阿里巴巴的一項行為案例可用於評價多項價值觀要素。相對來講，在考核標準設定上阿里巴巴做得較細，但在行為考核時，又略微有點籠統。
在考核方式上，華為採用了360度考評；阿里巴巴則結合了員工自評與他評兩種方式。360度考評操作上比較複雜，且容易流於形式，更適用於幹部選拔；而員工自評則比較容易發現員工在理解和踐行價值觀上存在的問題，也能提高員工的參與度。
在考核周期上，華為按月考核，員工每月都要填寫相應的表格，這跟360度考評結合之後更容易變成員工的負擔，容易流於形式；而阿里巴巴採用季度考核的周期則比較合理。
在考核結果應用上，華為和阿里巴巴的價值觀考核結果主要被用於獎金（安全退休金）、晉陞（職務調動）、和能力提升（培訓）。在價值觀考核結果應用於人員晉陞時，建議將價值觀考核作為一個門檻，符合要求的員工才能得到提拔；而員工在價值觀考核中的不足則是員工培訓與提升的重要方向；在激勵方面，則建議更多地將價值觀考核與公司的中長期激勵，比如和股權激勵等掛鉤。
作者單位 | 鄭州大學公共管理學院
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