董明珠說到2023年格力要再賺6000億，它到底靠什麼？

最新 08-17

「好空調、格力造」，到「格力掌握核心科技」，再到「科技改變生活」……這一句句廣告詞的變遷，也映射了格力電器背後碩果累累的創新之路。

技術不斷創新的同時，還帶來了業績的高增長，它近6年有13次被Go-Goal金融終端評為好公司。

這種業績的高增長是否可以持續呢？董小姐是有信心的。在近期的一次內部會議上，她喊出了一個新目標，到2023年銷售目標6000億。

高盈利的基本支撐是什麼？

6000億，意味著什麼呢？

格力電器2017年實現營業收入1500.20億元，同比增長36.24%，這意味著格力電器在未來6年里要實現營業收入3倍的增長，年均複合增長率為26%。

董小姐敢喊出這個目標，背後的底氣還是很足，源於三處，「格力」極高的品牌美譽度、「規模優勢」有效降低成本、上下游產業鏈的深度整合。

格力極強的品牌力及產品力所實現的產品溢價，從空調零售數據中就可以發現，它的整體零售均價、同等規格的產品均價都顯著高於其他品牌，這也構建了格力高盈利的基本支撐。

規模效應降低了可變成本。家電在整體消費行業中更偏製造屬性，規模對於其盈利影響具有十分重要作用，因為銷量規模全面影響了規模化採購、人工成本攤銷及固定資產攤銷等多方面。

目前空調行業中，格力、美的相較於其他二線品牌規模優勢極為明顯，僅格力美的年銷量規模超過3000萬台，此外海爾在1000-1500萬台區間，其他品牌均未超過1000萬台；

第三個關鍵因素是向產業鏈上下游進行深度整合。產業鏈深度整合對格力經營意義在於兩點：第一是保障產品質量，第二是深度挖掘產業鏈利潤。

具體看，針對空調壓縮機、電機以及變頻控制器等核心部件，格力絕大部分以子公司形式進行配套生產，而對於次核心零部件例如蒸發器及冷凝器等，格力僅負責基礎原材料採購，再由相關外協工廠負責加工及生產，格力負責採購基礎原材料一方面是保障了基礎原材料質量，另一方面是在實現規模化採購背景下也有效降低了零部件製造成本。

但特別注意的是，向產業鏈上游的深度整合併非所有企業都可以運行，這需要企業自身銷量水平達到一定規模之後才可實現有效協同，因此空調企業中僅有規模足夠大的格力與美的充分實現了產業鏈整合。

通過品牌溢價、規模優勢與產業鏈整合等三方面優勢綜合推動，三方面優勢即是歷史發展的靜態結果，三者之間又相輔相成且互為促進。

未來6000億能否實現？

在2017年格力電器的年報中，1482.86億元的營業收入中，空調營收為1234.1億，佔比達83.22%，生活電器、智能裝備與其他主營佔比分別為1.55%、1.43%和2.94%。因此，從營收結構上來看，格力電器本質仍是一家空調企業，在6年內要達到6000億的營收，空調業務首先要扛起大旗。

1. 中國空調消費提升空間大

從全球範圍看，空調消費習慣相對成熟三大經濟體是日本、美國以及中國，由於普及更早且經濟更發達，前二者處於更加成熟的消費階段，而結合地域、文化以及居住條件等外部因素來看，日本空調行業發展路徑對中國更具參考意義。

在家用領域，日本是空調行業當之無愧的領導者，變頻、無氟製冷劑等節能環保技術也由日本推廣應用；尤其值得注意的是，雖然空調在日本普及期超過60年且普及率已到達較高水平，但日本空調保有量與年銷量仍然穩步提升，這說明在成熟國家空調行業也還未達到所謂的天花板。

而中國空調消費滯後日本接近30年，保有量與銷量均有顯著提升空間。以保有量為例，截至2016年，中國家庭空調保有量不足100台/百戶，保有量絕對水平僅相當於日本80年代中期水平，同樣滯後接近30年；

結合日本空調行業發展史，無論宏觀經濟如何運行，從80年代中期至今的30年時間中，日本空調保有量持續提升，在1999年其保有量突破200台/百戶，2006年提升至255台/百戶，而到2016年底進一步提升至284台/百戶的較高水平；而伴隨保有量持續提升，2016年日本空調銷量相較於1986年總體增長134%