從拼多多看，巨頭是如何進入一個10億美金的市場的？
圖片來源：視覺中國
拼多多上市之後，除了假貨問題，越來越多的人開始關注到拼多多其實進入到了一個京東甚至阿里都一直覬覦很久的廣大市場，相關的評論文章也越來越多。
其實這背後的決策過程，往往不像很多人想像的那樣。筆者在國際國內頂級公司負責銷售市場、產品項目十多年，參與目睹了大大小小、線上線下各種市場的生生死死、起起伏伏。一個市場的規模有多大？為什麼要進入這個市場？何時進入是最佳時間點？這些是無數公司在董事會、產品規劃、市場戰略研究等會議中被反覆討論的問題。
投資在錯誤的市場會浪費大量的資源；進入某個市場太晚會被競爭對手贏得先機、失去市場份額；錯過一個重要市場更可能對公司造成災難性的後果。公司決策層最重要的能力之一就是判斷未來的商機在哪裡，如何把握住機會。
外行看熱鬧，內行看門道。大公司如何判斷什麼市場值得進入，什麼時間最合適切入，新市場從萌芽、初步形成到快速增長，背後還是有不少規律可循的，有一套方法論和比較成熟的框架。用這套方法論來看拼多多的未來發展，乃至小米的很多做法，都會有一些不同的發現。
新市場的定義
首先明確下我們在談的是自由競爭的市場，不包括非自由競爭如有些需要特別的許可才能進入的市場，或半自由競爭的市場如由企業集團內部公司來承接業務的市場。從另一個維度來看，又分為漸進式新市場和全新的市場。
漸進式新市場，通過創新來增加或改進產品的功能、性能，其面對的消費者及存在的問題是廣為人知的，像蘋果的iphone手機，是對已有手機市場產品的一個延伸，用觸屏代替鍵盤，通過手指的點觸就可以打開和使用各種應用，採用自然的人機交互方式而產生了巨大的成功。
全新的市場，通常在初期不知道為哪類人群服務，其痛點問題或需求不明確，但是一旦成熟，對現有的市場是顛覆性的，徹底改變遊戲規則，如亞馬遜所創立的電商市場，對現有的零售業產生了巨大的衝擊。
大公司的「三個層面」
2000年，麥肯錫公司的顧問Mehrdad Baghai， Stephen Coley和David White提出了「3 Horizon（三個層面）」的框架。
第一個層面指的是公司的核心業務，有清晰的商業模式，公司的各個部門按照明確的方式來分工合作，有可預測的銷售，按照短期的績效來考核。
第二個層面是內部孵化的新業務，有客戶、有針對某個市場的產品，已經準備好了可以進行大規模推廣，有潛力成為公司的核心業務。第三個層面指一些研究成果、原型產品，這些大部分會失敗。
這三個層面代表公司現在、短期的和長期的未來，必須要為這三個層面的業務提供合適的資源支持並採取合適的衡量績效方法。公司利用當前投入到第一個層面的資源來推動第二個層面的業務是比較常見的，但對第三個層面的支持採用同樣的體系就較難。
比如銷售團隊的重點是賣現有產品或短期能上市的產品給熟悉的客戶，按照銷售額提成，很難讓他們花時間精力在沒有方法衡量回報的有高概率失敗的產品銷售上，通俗的講，高風險，還有可能拿不到任何收入，沒有銷售願意做這樣的事。所以在保護核心業務時又要鼓勵創新，特別是顛覆性的創新，較好的方法就是投資給初創公司。初創公司相對可以自由的選擇各類新技術，尋找潛在的客戶而不必受到公司內部的各種束縛，而且他們的回報不是短期內的收入，而是長期的股權激勵等公司成功所能帶來的各種成果。
測試一個產品是否真的有市場，一個商業模式是否成立是需要用戶的反饋的，需要大量的初創公司來做嘗試，雖然失敗概率很高，從整體來看，依然會有一些公司能找到新市場並能獲得成功。
初創公司的嘗試
初創公司在一個又一個輪迴中成長或消亡：找到一個痛點問題或創造一種新的需求, 提供解決方案，確立特定的目標客戶群體，做好宣傳推廣、銷售工作，在特定領域裡大規模推廣，逐步穩固核心業務，繼續成長或被收購。
不管創始人或創始團隊擁有何種先進的技術或充足的資源，最重要的還是要為一類特定的目標客戶解決一個真正的痛點問題或創造一種真實的需求，市場的大小也取決於這個痛點問題或需求是一小部分人的，還是大多數人所共有的。
「Market Segment（ 細分市場）」是非常重要的，很難做出一個產品滿足18歲到78歲的所有客戶的需要，或者從窮人到富人都能接受。根據《The Lean Entrepreneur》中對Segment的描述:A defined group of people who share the same problem and speak the same language.是指某個特定類型的人群，他們有共同的問題，講一種共同的語言，這裡的語言不是指中文或英文，意思是他們能互相理解對方所講的語言後面的含義，類似中文「人以群分「。
拼多多所面對的消費人群對價格極度敏感。其中有很多人對好產品，好的品牌也很嚮往，但價格實在無法承受，他們中很多人在明知是假貨的情況下也要買各種「山寨」名牌」。當然不排除有些人是上當受騙，以為自己買到的是真正的品牌貨。Iphone的山寨版，從表面看幾乎和正品一模一樣，連軟體也被改造，其手機界面，圖標、點擊方式都與iphone 類似，其實就是一個低端的安卓平台所改造的，進入到應用內部就能看到明顯的性能差異。這種手機賣得相當好，不光在中國熱銷，也大量出口到亞非拉各國。如果不深入到這個消費群體，很難深刻了解這個群體的需求，拿著這種手機，給自己一個心理安慰或者在不熟悉的人面前可以裝一裝？
世界銀行數據顯示，截止到2017年底，全球總人口約為75.3億，全球GDP總量約為80.7萬億美元，全球人均GDP約為1.07萬美元（10717美元）。按照世界銀行2015年的標準：人均GDP低於1045美元為低收入國家，在1045至4125美元之間為中等偏下收入國家。低收入國家人口總量為7.324億，人均GDP僅為750美元（約為高收入國家人均GDP的1.82%）。
中低等收入國家的人口總量最多，為29.726億，全球佔比為39.48%，且人均GDP也僅為2188美元（約為高收入國家人均GDP的5.3%），兩者相加約佔世界人口總數的50%。這些國家有大量的低端消費需求。在中高收入甚至是高收入國家中，也有大量的人口在平均消費水平以下，屬於低收入群體。
這裡不討論由於拼多多上市而引發的各類社會責任、金錢與人性，產品侵權等問題，只是從市場角度看，拼多多找到了低收入人群的真實需求，進入了一個巨大的細分市場。
而同是電商的京東， 其願景是成為全球最值得信賴的企業，強調以客戶為先、誠信、團隊、創新、激情。京東投入巨大精力從各方面提高用戶體驗，建立高效物流系統使客戶以最短的時間就能得到所購物品；在平台上大力打擊假貨，塑造品牌影響力等等。京東面對的消費群體追求的是高品質的產品，良好的購物經歷，讓生活變得快樂，價格當然也很重要但不是這些消費者最關注的因素。很顯然，京東和拼多多面對的是非常不同的人群，京東和拼多多打造了不同的平台滿足了這兩種人群的需求。
初創公司在經過大量的嘗試後，解決了某些特定人群的痛點問題或滿足了他們的真實需求，打磨了產品或解決方案，成功的做了推廣和宣傳，也有了相對穩定的客戶群，自身成長起來，逐步發展壯大，這是比較好的一種結果。另外有很多種情況是他們成了市場的「試金石」，真正掘到金子的未必是這些初創公司。
大公司的切入
在市場慢慢形成的過程中，一個公司怎麼決定是否切入、何時切入一個新市場呢？有一本著名的書，叫《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），很好的總結如何看市場的規律。最基本的思想是在市場早期，參與者是創新者（Innovators）和早期接受者（Early Adopters）, 無數媒體炒作，不管是出貨量或者是用戶增長曲線都很漂亮，看起來很美好吧？關鍵點來了，有個鴻溝（Chasm）在前面，如果掉下去了，這個市場基本就終結了。只有能跨越鴻溝，才能真正迎來市場的爆發。對大公司來講，關鍵是要判斷這個市場是否已經跨越了鴻溝，是否能夠真正發展起來。
拿小米來舉例，其著名的小米生態鏈的成長邏輯是「竹林效應「，通過精確制導、精準打擊，其體系內的公司做出一款又一款」爆品「。業內人士都知道小米生態鏈決定做某個新產品時都要找到對標的產品。什麼意思？就是世面上有那款產品是你要做產品的爆款競品。你要做的產品在價格、功能等方面怎麼和他們比較。爆款競品最被市場接受的賣點是哪些，最被用戶吐槽的弱點是什麼等等。
再深入理解下：第一，市場上已經有了這個品類的產品，有相當的用戶已經用過這個產品，第二，經過一定的反饋，市場需求已經比較明確。第三，從各種渠道了解下出貨量的情況，就比較明確的知道了這個產品的銷售預測。那麼也就能看出對應的市場是否真實存在，是否跨越了鴻溝。此時再切入這個市場做產品，只要能有一些亮點，比如做得更便宜，或者瞄準一兩個最被消費者關注的」痛點「做到比競品好就比較容易勝出。
小米通過其用戶群、供應鏈、銷售渠道等幫助這些新產品迅速」上量「。外界看小米總是能有讓人驚喜的創新，這與小米選擇哪些產品並在何時進入市場的方式有很大關係。既不能太早，掉到鴻溝里，也不能太晚，失去市場機會。時時刻刻盯著那些被嘗鮮者試過，但對普通大眾還很新鮮的品類很重要。
再看個「「軟」的例子。物聯網是個大概念，其中的物聯網平台可以看作是一個相對獨立的市場。其「承上啟下」，在下端管理和接入種類繁多的設備，在上端給應用程序提供介面，使用戶很容易滿足業務的需求，完成設備監測、控制，還可以靈活設立各種業務規則，是物聯網系統的核心組成部分。
號稱世界首發的敏捷物聯網雲平台由Ayla(艾拉物聯)推出，艾拉物聯成立於2010年，總部位於美國加州矽谷，誕生在矽谷的一個廚房裡面（這次不是車庫）。公司四位創始人有矽谷名校斯坦福的教授，也有成功創辦多家公司的連續創業者和曾工作在亞馬遜126實驗室，亞馬遜電子書Kindle的架構師。這幾個人在IoT領域的豐富經驗讓Ayla的物聯網平台架構得到了業內的廣泛關注。
阿里是在2017年10月12日，阿里雲杭州. 雲棲大會上正式發布的link物連網平台。可以說這個階段市場的趨勢已經非常明顯，物聯網成為熱點中的熱點，作為物聯網系統核心環節的物聯網平台也經過多年、各公司的不斷試錯、發展，其技術路線、功能需求很明確了。
除諸多初創公司以外，國內外大公司如亞馬遜、微軟、IBM，GE（通用電器）、中移動等都紛紛發布了自己的物聯網平台戰略，清晰的信號表明了這個市場已經跨越鴻溝，進入快速上升時期，阿里適時決定了切入了一個已不能夠再被忽視的大市場。此時，艾拉已成立了7年。
巨頭引領
行業巨頭的加入對市場的影響是極其重大的。阿里一出手即表明在未來5年內，將持續投入，實現「服務100萬開發者、沉澱100萬物聯網應用解決方案、鏈接100億物聯網設備，撬動全球物聯網產業實現萬億市場規模」的目標。 阿里選擇的切入物聯網平台市場的時間點恰到好處，從研發角度看，已不用冒風險嘗試很多不成熟的技術和想法，人員儲備也有了基礎，前面蜂擁而上的一大批公司已培養了相當數量的人才，市場上願意接到阿里遞送的Offer（錄取通知書）的人員會有很多，此時做物聯網平台產品已經相對容易太多了。
2018年3月28日，以「數字驅動中國」為主題的 2018 雲棲大會在深圳開幕。阿里巴巴資深副總裁、阿里雲總裁胡曉明在會上宣布：阿里巴巴正式進軍 IoT，這將是阿里巴巴集團繼電商、金融、物流、雲計算之後的一條新的主賽道。阿里會利用自己的影響力，持續推動物聯網行業的發展。阿里重兵布局物聯網，市場進入由巨頭引領方向的時期。
市場發展進入到此階段可以看到很多似曾相識的「套路」。巨頭們搭平台，發展核心技術，聯合合作夥伴構建生態系統，在各大展會上宣講願景、布局等等。各大公司全力爭搶市場份額，制定各種政策推動產業鏈發展，需要補貼時絕不手軟，競爭非常殘酷。對大部分用戶來講，這個時代產品和服務有更多、更好的選擇；而對初創公司來講，如果核心產品與巨頭直接正面衝突，其結果請自行判斷。
結語
世界上總是有無窮無盡的機會，看著一個幻想逐步變為產品並融入到日常生活中是很有意思的事情。從投資角度和從市場角度看新技術、新產品和新公司是很不相同的，從市場角度看還早的，在投資角度看可能已經很晚以至於難以找到好的標的。
市場運作極其複雜，本文所探討的是大公司選擇切入市場的一些基本方法和規律，10億美金只是一個參考數字，太小的市場不適合大公司，大公司必須要選擇適合自己體量的市場而不是適合中小公司的(Niche market)利基市場。
理解大公司如何選擇市場的商業邏輯，無論對創業者還是打工者都很有意義。搭搭「順路車」，在大公司推動市場時，找到適合自己公司的機會，成為他們生態中的一員；或者提前布局，早點做準備，做好職業的規劃。
而用這個分析框架來看，拼多多的成功上市正好表明了中國三、四線及以下城市、農村線上購物市場的存在，以及可行的路徑，可以說拼多多為巨頭們趟出了一條路，這個市場已經引起了各巨頭的密切關注，不排除阿里、京東也沿著類似的路徑衝殺進來，未來的競爭還有好戲可看。（本文首發鈦媒體）
【鈦媒體作者介紹：TulipHe】
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