如何提高團隊透明度？Instagram工程主管給出了滿分回答

【獵雲網（微信號:ilieyun）】8月18日報道（編譯：張曉敏）

在James Everingham加入Instagram擔任工程主管不久之後，迎來了每六個月一次的員工滿意度調查。總體分數很可觀，但Everingham發現了關於透明度的分數卻很低。

這讓他感到驚訝，在他眼裡，執行團隊就像一本開放的書，不應該侵犯個人隱私或秘密。經過更加深入的數據挖掘和多番反思之後，Everingham仍然沒有任何頭緒。

最終，一個業務決策引發的衝突使這一問題受到關注。領導層決定將他們的一個團隊從門洛帕克總部調到紐約。於是，Everingham決定給該團隊的負責人預先通個氣兒，沒想到這個負責人搖頭拒絕，他說：「我非常失望，現在我才得知這個消息，你們根本不重視我的參與度，你們這樣做是不透明的。」這讓Everingham感到難堪。

這番話對Everingham的打擊很大。一直以來，透明度都是一個棘手的問題，因為每個人對於它的定義都大相徑庭。對Everingham而言，透明度意味著為員工提供更多數據以便他們更好地做出決策，從而與他們建立信任。但是，對這位負責人來說，透明度更多意味著參與。Everingham很快意識到提高Instagram透明度的前提是搞清楚大家認同的透明度的定義是什麼，這還不是全部，公開決策過程也是解決透明度問題重要的一點。工程小組需要明確誰在做決策、如何做決策以及做出這樣決定的原因。

接下來的六個月里，Everingham努力提高透明度，將決策過程置於優先地位，取得了一定成效。之後的調查顯示，Instagram的領導透明度得分明顯提高了10%以上，成為Facebook的最高分數。

在第一輪創始人峰會上，Everingham分享了Instagram如何解決其透明度不高的難題，從而使得公司工程師數量在不到三年里從100人增加到600多人。他詳細介紹了系統的方法，並就如何定義透明度、如何讓他人認可以及如何構建完善的流程和框架來保證透明度等問題給出了有效的建議。目前，作為Facebook的區塊鏈工程主管，Everingham正在將這一系統應用於他的新團隊管理中。

如何將透明度從直覺變為無形的存在?

一般而言，大多數人都認同透明度是對任何公司都是很重要的。

「你知道什麼是真正的樂趣嗎？我們創辦一家公司吧，然後不把這件事告訴我們的員工，讓他們自己去發現」，也許很多人都說過這樣的話。Everingham說：「這顯然不是做生意的最佳方式，在企業界，人們並不歡迎這樣的驚喜。假如你在上班的時候，老闆突然對你說『不好意思，我們沒錢付工資了，你可以回家了』，你會不高興。但是，如果你的老闆提前告知你，如果籌不到資金，你們的資金將在六個月內耗盡，那麼，你可能不僅會為自己做一個更好的決定，還會發自內心地努力幫助公司渡過難關。」

除了能夠使每個人做出最佳決策外，培養透明度還可以幫助初創公司解決許多常見問題，比如：建立信任、減少聽牆角等問題，這樣公司才能高效運轉。

在創業公司發展的過程中，透明度絕不是一句話的事兒。公司初創時，小小的團隊聚集在狹窄的空間中，所有人自然會了解正在進行的事情。但是，隨著人員增加、空間擴大，這種可見性開始消失，管理體制改革，有了專用會議室，溝通減少，可以參與重要決策的人更少了。

Everingham發現，僅僅將透明度視為一種價值是不夠的，領導需要做出更加深入的努力。他在Instagram便做到了這一點，他發現了自己團隊對透明度的定義，通過制定標準來決定如何做出決策以及由誰做出決策，以確保每一次決策都有章可循。

是什麼：模糊概念明確化

當Everingham發現人們對透明度定義存在差異時，他開始進行調查這種分歧產生的原因。

在調查中，有人認為透明度意味著及時的溝通，有人認為透明度意味著毫無隱瞞，也有人認為透明度意味著可以參與到那些對自己有影響的事件中。這些不同的答案讓Everingham意識到，如果對透明度沒有統一的定義，無論怎麼做都會有人不滿意，也許還會有人用透明度的概念來指責你不夠透明。

不要將透明度與參與混為一談

以下是Everingham和他的團隊均認可的透明度的定義：

保持清晰的交流

明確如何進行決策

誠懇而又明確的回復

敢於承認錯誤

關於透明度的定義沒有異議之後，依然有很多工作要做。Everingham說：「我們已經實踐了其中三項，但第二項還沒有實踐，這確是關鍵所在。當你想到透明度時，你通常默認是溝通方面的問題，但是，別人卻覺得這是決策制定不透明的問題。因此，我們應當為進行決策制定流程和標準，以防別人懷疑那些所謂的暗箱操作。」

Instagram在完善決策制定方面做了兩件事：一是為決策過程制定框架和標準；二是確定明確的的責任人。Everingham說：「我們的決策制定過程必須簡單、一致並且可重複，關鍵的決策人也必須為人所知，這關乎演算法和參考指南的標準化。」

如何決策——責任到人

於是，Everingham和他的團隊開始制定這樣一個框架。他們利用簡單的RACI（責任分配矩陣）模型來分配角色並做出決策，這一模型在諮詢業很常見，也適合創業公司。它的規則是在項目或決策開始之前理清團隊成員的角色和職責，使他們能夠各負其責、各司其職，進行充分、有效的合作。

Instagram在應用RACI模型時進行了一些變通。Everingham講道：「我們將該模型用於一些重大事件，通常我們首先確定『A』，例如：當我們需要決定使用哪種資料庫架構時，我們讓首席技術官擔當責任決策者，『R』小組負責完成任務並給出操作建議，同時也要收集一些工程師給出的意見。首席技術官在深思熟慮後展示結果並邀請『C』小組聽取決策。最終，我們要明確誰需要被通知，然後與相關人員積極溝通。」

在大公司應用RACI模型頗有成效，但是，在創業公司剛剛起步時，彙報流程簡短、人員精簡，這種情況下是否有必要應用這一模型呢？Everingham給出了確定的答案，他認為當公司變強大時再應用這一模型會很困難，比如Instagram就是這樣。反之，從一開始就這樣進行決策，這種模式會成為公司文化的一部分，在以後應用起來會更加得心應手。

當然，初創公司也可以採用其它方法：擴大團隊的框架或者決策制定的框架。Everingham在觀察後表示：「我們使用哪個決策框架並不重要，框架的作用在於讓別人知曉我們會採取怎樣的方法來處理所有事情，我們需要的只是一個一致的決策模型，讓成員知道誰是決策者，因此只能有一個『A』。」

決策可以多於決策者，但是當決策者多於決策時，麻煩就來了。

Everingham分享了Instagram的工程團隊確定誰是決策者的三個策略：

進行直觀的構圖

為了使RACI模型更容易被實踐，Everingham和他的團隊採納RAM模型（責任分配矩陣）。

Everingham說：「我們需要統一確定每個決定或項目背後的決策者，因此，我們在電子表格中進行RAM構建。首先將功能或者團隊置於頂部，垂直列出任務，然後將人名填入表格中。一些人的名字出現了多次，或者一些人的名字沒有出現，這都需要調整。」

消除偏見

確定決策者是一個審慎的過程，除了合適的框架，還需要消除偏見，力求平等。

Everingham說：「偏見往往會導致錯誤的決定。例如在之前將一個團隊調至紐約的例子中，我們被質疑不讓團隊負責人參與決策是無可厚非的，但我覺得他確實不能參與決策，因為我知道他一定會拒絕，畢竟這關乎個人利益，因此你需要在透明度和參與之間劃分界限，必要時可以採取一些非常手段，例如利用我們作為領導者的優先權來解決問題。」

為了減少偏見，領導者也必須自省。Everingham分享道：「當我知道自己有偏見時，我會儘力擺脫，否則偏見聚少成多，某一刻你會發現一切都很可疑。如果團隊成員知道你帶著偏見做出決策，那麼成員間的信任就很難建立了。」

勇敢地重組團隊

對Everingham來說，更常見的問題是誰擁有決策權，這與組織方式有著內在的聯繫。

大多數領導為了避免人才流失或者個人煩惱而放棄重組團隊，他們更願意在原有結構的基礎上工作或做出短期調整，但Everingham發現很多團隊因為安排不當或者肆意發展而陷入困境。他說：「缺乏明確的角色定位極具破壞性，甚至會抑制透明度。責任分配會越來越模糊，可能出現不同人做同一件事的情況，每個人都會為浪費時間而沮喪；高級經理人或者底層員工會被拉入不合時宜的對話中，這些問題都可能出現。因此，我們需要重組團隊，小心翼翼地確定工程師的標準、責任以及團隊領導，這一切都是為了消除不透明。」

Everingham發現團隊重組以及明確責任細節除了提高透明度，還有其它好處。他表示：「自從公司進行改革以來，最大的進步在於員工清楚了解自己所肩負的期望，有時還會超越這種期望。例如，一個小團隊在三個多月時間裡，將Instagram故事特徵概念化並分享給5億人，我們在之前覺得這是不可能的。這為我們的工程團隊注入了更多創意和動力，使得我相信管理不是為團隊提供想法或干擾他們，而是確保組織的順暢運行。」

路徑：遊戲規則

即使一個團隊明確了如何制定決策以及誰是決策者，仍然會面臨部分透明度的問題。

Everingham說：「最後一步，要搞清楚我們的行動目標是什麼。對我們來說，這意味著制定一系列原則；對我而言，這些原則意味著闡釋或控制工作進程的想法或規矩。『100%目標驅動』是基本的商業原則，該原則要求我們在制定計劃時，必須有明確的的目標。我們的做法是集團隊之力提出所有目標，然後縮小範圍，選出最重要的五個目標。」

以下是Instagram的工程團隊提出的高級組織原則，這也是他們的實踐策略：

快速高效。我們需要持續不斷為用戶提供價值，因此速度比成本更重要，我們需要減少彼此之間的依賴從而使每個人高效工作。

最少的決策者，最明確的責任人。我們需要避免跨職能決策，以免因責任不明晰而導致行動力放緩，這意味著在產品和工程方面要有相同多的決策者。

制定簡單明了的KPI（關鍵績效指標）。我們需要明確前進目標和最終成果，這意味著整個團隊都要付出努力。

為組織擴大做準備。我們不能保證目前的結構將一直有效，所以我們需要未雨綢繆，提前設想組織擴大時該如何運作，每一個組織都應該有一個藍圖。

保持高水平的質量和工藝。關乎用戶體驗的一切都要細緻入微，儘可能避免摩擦，這意味著產品性能、穩定性和代碼都應該有專人負責。

這套原則和操作規則並非一成不變，每個人都有提出建議的權利，這些規則最大的優勢在於它可以為問責機制提供參考標準。

過程：透明度的可重複性

最後一步是將什麼是透明度、如何進行決策、誰來進行決策以及有什麼決策目標連接成一個簡單的流程，以供進行決策時有所參考。

以下是Instagram進行透明決策的方式：

診斷問題。工程團隊發現他們的網路流量在增長，但此前他們並沒有在網路體驗方面投入很多。

組織提案變更。團隊經理建議他們在紐約成立一個團隊，不需要很大，但是他給出了這樣做的原因和意義。

根據RACI模型分配角色。該經理作為總負責人並擔任工程主管，Everingham是決策者。同行工程經理擔任顧問，產品經理被通知執行決策。

審理違反原則的行為。他們發現該計劃違背了工程團隊的組織原則，顯然，這個提案無效。

明確權衡。團隊可能會擴大，這需要有一個發展規劃。在大型組織中，一線運營經理需要向全國各地的領導彙報工作，沒有高層領導坐鎮，這種權責分配更有必要了。

通過討論改進設計。在不違反組織原則的前提下對不同版本進行權衡，最終在有效的組織模型下達成共識。

決策。新的提案形成後，最終決定在門洛帕克建立新的團隊。這樣，當地的高級領導能夠在培養團隊經理方面發揮積極作用，還可以與產品負責人進行更緊密的聯繫，明確團隊工程師的長期職業發展路徑，並有效利用Facebook的本地人才庫。

更新責任矩陣。最後，更新RAM模型以明確新的組織結構和決策者，以及他們擁有什麼權利、績效如何評價。然後，將全部過程和更新的責任矩陣告知其他人。

儘管提高透明度是一項很艱難的事情，但Everingham卻認為這是一項值得終身投入的工作，因為你的努力最終會有所收穫。

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