搜尋數字人才的三大挑戰

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：馬丁·瓦林

尋找數字人才，是今日企業最大的挑戰之一。對大型的傳統企業來說，顯得格外困難，特別是那些整合集中型、非成長型的產業（像是紙漿、造紙業、鋼鐵業、航空業），以及遠離都會區的產業（數據科學家通常住在都會區）。

這些公司通常利潤較薄，付不起矽谷那樣的高薪，因此必須發揮創意，來招募和培育人才。

我們曾與德國及斯堪的納維亞半島的十多家公司合作，研究他們如何強化自己員工的數字技能（從設立加速育成中心，到訓練內部人才），也觀察到其中有些常見策略碰到了哪些困難。以下是我們見到最嚴重的三大挑戰：

1

如何把數字人才整合納入核心事業

許多公司都會推出加速育成中心或其它單位，來負責增進公司的數字能力。舉例來說，這麼做的公司，單是在柏林就包括：拜耳（Bayer）、漢莎航空（Lufthansa）、麥肯錫（McKinsey）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、德國鐵路（Deutsche Bahn）等，這些公司都設立了加速育成中心，目標是培養創業心態，並破壞既有的商業模式。

就連1288年創立的紙漿及造紙公司斯道拉恩索公司（Stora Enso），也推出數字加速育成中心。

許多這樣的加速育成中心，都位於數字人才居住的地點，往往是公司總部所在地以外的城市。舉例來說，斯道拉恩索的加速育成中心是與芬蘭阿爾託大學（Aalto University）共同運作，位於活力充沛的赫爾辛基（知名遊戲「憤怒的小鳥」的誕生地），但這家公司大部分的研發及生產，仍設在位於芬蘭及瑞典廣大森林之中的總部。

加速育成中心的文化，常會與母公司不同，有自己的語言及術語、管理技巧、工具、以及辦公空間。它們可能因為產生新業務，而創造出許多價值。

然而，加速育成中心的一個嚴重挑戰，就在於如何把這些新的人才整合納入核心業務。加速育成中心的目的就是刺激數字創新，但它們會讓新進人員遠離公司，因此他們很難看出自己寫的程序與公司的核心策略、生產有什麼關聯。造成這種狀況的原因之一，在於無人負責把加速育成中心與公司的傳統單位整合在一起。這項關鍵任務往往交由高階主管來負責，但他們事務繁忙，很難把這項任務列為優先要務。

2

讓全公司都能善用數字技能

另一個常見策略，是企業迫切想要訓練內部人才。如果公司能找出哪些員工深諳科技、又有動機，訓練他們使用新的數字科學工具，確實能對公司大大有益。舉例來說，我們曾合作過的一家傳統瑞典鋼鐵公司，訓練新一代的軋制機作業員培養數字心態、使用數字工具，結果生產效率上升、品質波動減少，而且新作業員上手的速度也加快。

然而，公司如果無法讓其他部門也善用這些新的數字技能，就會出現問題。

公司常會低估要先做多少前置作業，才能打造一些機制，好讓各部門都能使用新取得的數字知識及技能。以前述鋼鐵公司為例，雖然旗下一家工廠的年輕員工能培養出數字能力，以改善生產效率，但他們受的訓練並未擴散到公司其他部門。公司沒有流程可用來分享學到的新知。像這樣在某些部門施行成功的數字計劃，如果沒有複製到其他部門，就可能造成「錯覺效應」（mirage effect），也就是以為公司正在改變，但其實不然。

我們觀察到與訓練有關的另一個問題，就是公司只針對資訊科技部門來訓練，但這個部門與公司的核心業務關係不密切。如果要實施企業資源規劃系統，資訊科技部門當然十分重要，但工廠第一線員工的數字技能也可能發揮重大作用。我們研究的傳統產業，雖然應該通過數字化界面來改善顧客互動，但聰明、低成本且有效的第一步，就是著眼於「數據驅動的生產」。這不僅需要設置感測器，也需要訓練作業員，讓他們能根據數據來工作。

3

執行由下而上的行動方案

尋找數字人才的第三種策略，就是通過由下而上的方案。我們曾見過一些企業設置建議箱、舉辦頭腦風暴活動，或是舉行比賽，希望找出高潛力員工和數字解決方案的構想。

舉例來說，我們曾研究的一家專業服務公司，要求全體員工提出如何推動數字化的新構想，不分職位、經歷和主管職務的所有員工，都可以參與。該公司接著從中挑選幾個構想，投入資源來推動，並指派一個團隊向高階主管說明那些改進後的構想。這個做法協助公司發掘之前被埋沒的數字人才，核准執行少數幾項看來可行的項目，並增進不同部門間的合作。

然而，這種情況看來是例外，而非常態。

在大多數公司，只有少數員工參與這樣的方案，而且，公司收到的構想建議當中，只有少數到最後真的產生新的產品和服務。大多數構想往往並不符合公司的策略，結果常導致資源浪費、員工不滿。

會發生這種情況，是因為有些主管把這些方案當成推動數字化的神奇做法，但其實，主管必須解釋加強推動數字化的重要性、公司計劃如何達成，以及過程中所有員工能得到什麼好處。如果不像這樣先溝通策略和目標，很少有員工會有動力去參與。

成功的企業都知道，不能讓這些方案順其自然地發展，經理人必須鼓勵員工參與，包括舉辦活動來提升員工對此的認知，以及打造流程來追蹤參與員工的後續情形。

數字轉型絕不只是採用更多科技，而是一項需要深耕的管理挑戰。想要成功，公司不僅需要吸引、訓練並留住新的人才，還必須把這些人才整合納入公司的核心企業流程。公司也應該從整體商業策略的角度，來進行人才培育的工作。公司必須有清楚的願景，知道數字能力將如何改善營運效率和顧客價值，這一切做法才能創造成果。

—END—

（作者是瑞典查爾姆斯理工大學（Chalmers University of Technology）創新管理教授，研究領域是創新、策略及數字化。）

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