在Facebook工作的日子教會我的

來源：Kisson聊廣告 （有刪改）

作者重點

在最新全球最佳僱主（Best Places to Work)排名，Facebook名列第二，今天這篇是談Facebook的員工的親身感受。在作者看來，進入Facebook是改變一生的事件。讓我們一起來感受Facebook不一樣的文化。

Rocketship 火箭

我們常常把自己比作火箭，Sheryl 說過，(如果你拿到火箭上的一個位置，別問什麼位置，趕緊上去就是了）! 對此，我非常感同身受。無論什麼職位，都可以看到公司透明化的運作，只要你夠好奇夠勤奮，就可以得到無限成長。

火箭和車的區別在哪裡？

火箭快，Facebook里聽到最多的一句話也許就是快速前進（Move Fast）;， 而且火箭往高處射，汽車平行前進 。高度和速度，決定了你能覆蓋多少。

什麼決定了火箭的速度與高度？

願景（方向），人（零件），制度（機身），文化（催化劑／潤滑劑），現金流（燃料）。

本篇著重點就放在人，制度，和文化上。

一. 願景（Mission）

願景如方向，要高尚遠大準確具體。Facebook的願景，就是讓世界更加開放連結（To make the world more open and connected)。

為了這個願景，我們打造internet.org，把網路帶到人煙稀少的山村，幫助貧困的人得到更好的教育和工作；

我們建造安全報告功能，讓發生天災人禍的地方大家可以在』朋友圈"里報平安;

我們開創尋找兒童功能，讓遺失兒童的父母可以尋求周圍用戶的幫助，集眾人之力一起找回孩子；

我們探索人工智慧，讓盲人也能』聽』到朋友分享的圖片，讓生活更便捷輕鬆；

我們發展虛擬實境，讓連結更身臨其境；

我們連結公眾人物和普羅大眾，讓大家可以線上看來自太空的直播，聽到來自白宮的真實聲音，看到主流媒體外的其他觀點；

我們開發不同分享和交流工具，不但連結每個人，還連結人和商戶，讓再小的企業也能找到全球買家...

一個高尚遠大的願景，可以讓大家驕傲地在這裡工作，因為我們不是為了賺錢而開發新產品新服務，而是為了更好的服務而賺錢。

每一天，你真真切切地看到科技為這個世界帶來的改變。

無論是一個病重的孩子因為』朋友圈』上的捐款和鼓勵最終戰勝病魔；

還是某個熱愛藝術的人分享自己的創作繼而一舉成名；

或是一個小發明快速引起大家的關注得以投入生產，亦或一個初創企業因為我們的廣告產品找到融資和客戶，實現自己的夢想。

尤其是馬克和他的妻子公布捐出手上99%的Facebook股份做慈善的時候，連我媽都說，你要好好乾，為公司多創造一份價值，也相當於多做一份慈善。

一個高尚遠大的願景，也可以啟發大家站得高一點，看得遠一點。於是從公司到個人，從高層到我這樣的小土豆，都願意且被鼓勵做長線的籌劃，而不是眼前的利益。

二. 人（People）

人如零件，要靈活多變各展所長。

新入職的人通常要經過1個多月的培訓，其中包括到總部上課 (onboarding in mothership)。入職第一天，公司並不急著介紹種種產品，而是讓我們做長處分析（Strengths Finder）測試。測試結果出來後還要和大家分享，並且用兩個小時公開討論。

作為一個謙虛含蓄的東方人，和一大群人分析並開口討論自己的優點感覺真的很怪。但是HR有句話深深震撼了我彼時年幼的心靈: We care about your strengths, and we want you to focus on your strengths (在這家公司，我們看到的是你的優點，我們關心的是如何幫你發揮你的長處）。

我們都聽過短板說，就是一個木桶最短的那個板決定了桶能裝多少水，於是我們拚命補短，例如大學時明知自己數學差偏要修一大堆高數死磕到底。但是實際上你大不必跟自己過不去，每個人都有長短，尤其在你不需要也不可能一個人完成所有的事時，如果把大部分時間用來做自己愛做且擅長做的事，就可以走得很遠。

在之後的日子裡，所有的觀察都反覆驗證了這家公司有多注重人才，多注重優點和潛力。例如有些人招進來後發現他們更適合其它崗位，團隊便會積極幫助他轉到另外的崗位，甚至創造崗位。再例如，有次團隊招人，找到一個很有能力的人，但她同時也拿到Google的offer。當時我們老闆為了讓她加入團隊，看到她的簡歷里寫自己喜歡彈鋼琴，便搜索新加坡的琴行，哪裡可以租到琴室，哪裡可以買到琴，哪裡鋼琴老師更好，然後發郵件給她建議她要是搬來新加坡，可以租哪裡的房子，離琴行更近。該同事當場被感動到了，立馬決定加入我們。後來她說，谷歌就在電話上，說恭喜你我們決定給你offer, 然後給她兩天時間考慮。她感慨地說，這簡直是天差地別的態度。

回過頭來想想在Facebook的求職過程，HR一天要看幾百份簡歷，卻絲毫沒有因為我之前不在這個行業而扔掉我的；整個面試過程也是著重以後能做什麼，而不是過去做了什麼，現在在做什麼。再往深層想，其實不是其它公司做不了，而是人才市場的一個悖論。員工流動率高 -> 公司不願在培養人才上做長線投資 -> 招人看經驗，要求一上任就有業績 -> 員工學不到新能力 -> 員工流動率更高。

Facebook就打破了這個惡性循環，無論什麼人，入職的前3-6個月都會被當白紙，任務就是學習，而每一年，公司都有很多不同的培訓（我們有專門的L&D, 就是學習發展部門，為大家設計課程），工作上的，技能上的，讓你不斷成長。

入職到現在，我參加過的與工作無關的系統性培訓就不下十場，包括Crucial Conversation, Speech Training, High Performer, Standout, 專為女性設計的培訓等… 而與工作相關的就更不計其數了，包括datacamp, 各種產品和市場諮詢培訓等等。

除了這些，其實學到最多的是每天的工作 - 廣度和深度，和一起工作的同事。對於新創公司，這些也是最重要的，管理層是否用心觀察員工，及時給反饋，為他們量身定製適合的工作範圍和發展空間， 當他們的導師；工作環境里是否大家都可以取長補短，彼此學習促進 - 這是再高的工資也買不來的。當然，有很多人更看重錢，所以用高工資就可以吸引看重錢的人，而用心用力就可以吸引想學習想提升的人。

注重人才，幫助人才發掘自己擅長的領域，並創造機會讓他可以充分發揮自己的長處，才能讓人各展所長。那什麼是靈活多變呢？就是

1. 前人沒做過的事，你自己定義做什麼，做多少，怎麼做；

2. 有不可能完成的任務，你怎麼想盡各種辦法把它完成。互聯網行業的創新是以分秒來計算的，從產品到服務，都是新的，而且今天創造出來的東西，明天可能就被別人或自我顛覆。面對全新概念，全新產品，或全新市場，如何制定策略？就是如何將大的問題拆分成小問題，再把小問題間的可能性和正負因果關聯 (correlation & causation) 聯繫起來，再用已知的其它領域的知識和技能創造性整合，產生出新的東西，最後把這些東西用測試 - 驗證的科學方法一項一項套進來，最終結合市場的不確定性，制定出動態策略。

因此，所謂的靈活多變，就是對抽象模糊概念（ambiguity）的處理能力，對大問題的切塊分析（breakdown）能力，對根本原因(root cause) 的思考能力，對現狀和假設的懷疑能力 (critical thinking), 對創新方案（creative thinking) 的想像能力，以及對不確定性的容忍和應對能力 (flexbility & adaptability)。

三、文化（Culture）

文化如潤滑劑，要兼容有效易於傳播，才能讓零件更好的運作。兼容的潤滑劑，可以減輕零件之間互相磨損，讓機器運作更快更持久；有效的潤滑劑，甚至可以引導零件的行為；易於傳播的潤滑劑，才能被接受被保存，起到持續效果。下面就來分享一下Facebook里我體驗最深的一些文化：

1. 結果導向 (Focus on Impact):

你每天都在忙，但是創造了什麼價值？就像圖中這匹木馬時刻在前後搖擺，但是它往前動了嗎？有個故事，說的是小鎮里的老奶奶要寄聖誕賀卡給朋友，她忙了一整天，都沒有忙完。她說，一開始要去賀卡店買賀卡，每張地挑，然後去郵局買郵票，然後回來寫賀卡，每一個詞都要好好想一下，最後貼上郵票，去郵局寄出去，要用好多時間。

這讓我想到自己初到公司時，我就像一個壞掉了的衛星發射塔，每天不停亂髮射，覺得自己能量滿滿，又勤奮，什麼都想攬在身上。當時我還是客戶經理，手頭上有50多家客戶，有電商，也有代理商。我沒有系統性支配自己時間，分配哪個客戶應該花多少時間，用什麼方法，怎麼衡量成效。而是，客戶一有什麼請求就答應，我以為，反正大不了晚上和周末都加班嘛。但是一個季度下來，覺得自己每天都在加班，做了好多事。但卻說不上來做了些什麼。那些零零碎碎的小事大事，一件一件加起來佔用了很多時間，卻無法知道到底最後有什麼意義。漸漸地我吸取了這個教訓，做每件事之前都衡量一下可能產生的結果，如何衡量，對整個計劃的影響，然後評判是否有更有效的方法達到這樣的結果。回頭來看每個季度做的事，真的很不一樣了。

每個人一天都有24小時，要麼花在重要的事上，要麼花在不重要的事上。

如何訓練自己更結果導向？方法有很多，其中一個，是不斷問 』所以呢 (so what)?』 例如：

『我今天見了3個客戶。』

『所以呢？』

『解決了一個客戶的系統故障，為另外兩個客戶提供了更好的產品方案。』

『所以呢？』

『那一個有系統故障的客戶又可以上廣告了，另外兩個客戶很喜歡我的方案，都會實施。『

』所以呢？『

』那一個有系統故障的客戶之前兩天50000美元廣告預算都花不出去，現在重新可以花了；另外兩個客戶廣告ROI預計會有10%的提升。』

『所以呢？』

『第一個客戶廣告ROI是2，我幫他挽救回每天50000美元的產品銷售損失，也幫公司挽救每天25000美元的廣告收入損失；另外兩個客戶因為我的建議，每個月同樣預算可以多10%的銷量，這些銷量再用來加大廣告預算，一個月又多了2000美金廣告收入，客戶呢，也可以繼續增加更多銷量。』

你看，原來你見了3個客戶，可以產生這麼大的效益。

你可能會問，每件事都這麼問下去，要浪費多少時間啊！還要不要干正事了？其實不然，我們的大腦有無限潛力。你每天做那麼多決策，例如今天穿什麼衣服，去哪裡吃飯，吃一個漢堡還是兩個漢堡，走哪條路去上班... 累嗎？不累啊。因為大腦在做每個選擇的時候，都會像計算機程式一樣衡量內在效益（utility), 當你做很簡單的決策（例如吃一顆糖還是兩顆糖）時，大腦很容易就算出來，所以你不會感覺到做決策的過程，只會感覺到這種直覺。但是當你做更含糊的決策（例如是做A項目好還是B) 時，大腦就會覺得困難，因為需要寫一個新的程式去計算。但是一旦它寫完這個程式，下次同樣的決策到來時，你就可以很快作出決定了。這也是為什麼高效人士做同樣一件事情會比普通人輕鬆的原因，他們把高效的方法都建立在自己的大腦程式里，讓高效成為習慣，一旦習慣，你就不再需要用那麼多精力培養了。

當你做了足夠多的』所以呢』練習，你就可以開始在做決定之前，而不是執行之前，就問自己』所以呢』。例如，這周的工作重點是放在拜訪幾家重點合作商，還是製作廣告文案，還是在開發新產品？或者，進入一個客戶會議之前，就決定好你要的』最佳效果 (desired outcome)』是什麼。如果某一個選項帶來的效益明顯大於其他選項，你就可以很坦然地對其他選項說不。

當你在做決定前已經可以判定哪個決定可以帶來更大效益，並坦然對其他決定說不的時候，你就可以再往上一層，決定自己要什麼，而不只是要做什麼。例如，不要被動等到有個會議擺在面前，才決定自己要什麼會議效果，而是更早就知道自己這一季要多少多少銷售，這個客戶可以貢獻多少，所以我要跟他定這個會議，達到什麼成效。再例如，不要等公司或老闆分配給你任務，你再決定用什麼方式完成，而是看到更大更遠的願景，看到公司需要做什麼才可以完成這些願景，而你可以做什麼去幫助公司完成這樣的願景，然後主動告訴公司你應該做什麼，這可以給公司帶來什麼影響，要完成它你需要什麼資源。

結果導向，就是知道做了什麼事帶來什麼影響（清楚衡量每件事的結果／影響力） —> 決定自己要做什麼（在做決策之前，就可以看到每個決策帶來的最終影響） —> 決定自己要什麼（在決策選項出現之前，就決定自己要什麼，然後再按照這個方向去布局）。

結果導向，就是不要為做事而做事，不要因為存在而存在，而要知道做事和存在的意義；結果導向，可以讓你不成為他人／任務／時間的野獸，而成為他們的馴獸師，因為你比他們更了解每個動作對整個表演的影響。

結果導向，會讓你凡事更有目的性 (deliberate)，更有主動性 (proactive)，更有判斷力 (decisive)，更有意圖 (concious) 和決心 (determinant), 更有結構性 (structured), 更有主見 (own opinion) 和領導力 (leadership)，繼而讓你更高效，更有影響力。

2. 讓失敗來得更猛烈些吧！(Fail Harder):

失敗是成功之母 。很多公司標榜自己鼓勵失敗 。

大學畢業後我進了摩根大通工作，大大小小的失敗也犯過，例如市場判定失誤，或者花時間嘗試了一些項目，但沒有結果。每一次失敗老闆都罵的我狗血淋頭。我也見過一些朋友服務的公司因為失敗而把員工辭退的。誰都希望員工創新，幫公司找到新大陸，誰都可以嘴上說說你做的不好沒關係，我們還是支持你。但是真正有氣度包容和鼓勵員工犯錯的真的沒有幾家，而在包容和鼓勵之上，讓大家一起學習到改進的地方，更是難上加難。

在制度這環節我們會講到，Facebook透明度超高，進來實習的工程師都可以看到公司各種編程文件，有一次某個實習生為了在Newsfeed上加一個新的功能，改了改代碼。結果整個Newsfeed癱瘓了老半天（你想想微信整個癱瘓掉，多大件事？），一整隊工程師緊急搶修，最終才把它修回來。我們都以為這實習生肯定完蛋，以後也別想進公司了。沒想到他沒有受到任何批評或懲罰，甚至因為他的錯誤而一起加班搶修的工程師和老闆們也沒有責備他，而是在這事完了以後分析為什麼我們的代碼那麼脆弱，我們的流程還有什麼可以優化。 那個實習生後來轉正，在公司的季度大會上跟大家分享了這個經歷。他很幽默地說，他曾經幻想了很多次他創造巨大影響（make great impact），然後對全公司演講，現在實現了，但想不到是因為失敗成傳奇了。（其實這並不是自嘲，因為說實話，失敗真的沒什麼，有時候我們甚至為失敗感到自豪）。

做錯事的失敗，是常見的失敗，不常見的是學習的態度和集體反思的能力。

如果下雨天房子沒有滴水，你也許就看不到天花板上的裂縫，也就預測不到坍塌的危險。還有一種失敗，是一切都按照計劃完美進行，但最後結果讓人大跌眼鏡。比如我們曾經推出很多新功能或軟體，有很多做的很完美，但卻是失敗。為什麼？這就是新知識。例如讓用戶更容易在各個板塊間遊走，不用每次都回到Newsfeed，會提升用戶體驗。用戶體驗切實提升了，但用戶上線時間卻變短了，反而跟初衷違背；再例如Poke的功能，當初的假設是可以增加用戶互動，但事實證明用戶根本不想用這種互動方式。這種失敗其實是禮物，因為從失敗中學到的因果可以避免我們走更多彎路。

3. 反饋是一種禮物（Feedback is a gift）:

Mark經常說，We are a learning organism (我們是一個不斷學習的組織）。正式的培訓，有能力的同事，失敗或成功的經歷，都可以帶給你很好的學習，而還有一種讓你更快成長的方法，就是反饋。

這裡涉及到兩個難點：

1）願意甚至渴望接受別人的反饋，並作出改變；

2）願意給別人反饋。你覺得哪個更難？

你覺得做李世民更難，還是魏徵更難？當然是魏徵。因為前者，需要你對自己更有意識 (be more self-concious), 而後者，需要你對他人更有意識 (be more concious on others); 前者，需要你有謙虛開放的心態 (be open and stay humble), 而後者，需要你無私地為了他人的成長，還是勇敢接受別人可能會不喜歡你的風險去直言進諫。所以這裡我不說接受別人的反饋了，這是做人基本素質，不接受人反饋的別說來Facebook了，去哪兒都不行。我要說的是，給別人反饋。

在一次內部年會上，Sheryl問大家一個問題：你最近有沒有進行過任何 hard conversations（困難的對話 — 原諒我詞窮了。。這好難直譯，意譯就是重要但是可能會讓人難過的對話）。她分享自己年輕時在高層面前做講演的時候，自以為講的很好，但是後來老闆給她反饋，說她太多』嗯』，』呃』，之類的詞，讓人對她信任度會降低。她後來自己留心了一下，果然。現在大家可以去聽聽Sheryl的演講，字字珠璣，非常連貫，引人入勝。Sheryl自己也非常善於給所有人反饋，甚至是Mark. 她告訴我們，什麼是candid feedback（坦率真誠的反饋），就是你是站在他人的立場想事情，你是真心希望他人可以更好，而且你也要讓對方感受到你的意圖。

這讓我想起有次我給團隊演示一項產品，做完以後我們亞太部門主管就馬上發信息給我，說謝謝你剛剛的演示，做得很好，但是下次速度可以放慢一些，這樣觀眾更容易理解你表達的觀點。』 再例如有一次同事告訴我，你分析的觀點都很好，但你喜歡把所有東西都畫進很複雜的模型裡面，作為觀眾，其實很難跟上，更不用說記得所有的觀點，反而浪費了你這麼好的分析。』 這些反饋，比起 『聽不懂你在講什麼』 要有用的多，因為 1）他們站在我的角度，真心希望我能更好；2）他們指出問題所在，為什麼聽不懂，這樣我知道該如何改善。因為感激這些反饋，我也養成了主動問別人給反饋，以及主動給人反饋的習慣。互相反饋，個人和組織才能不斷進步。

4. 簡單粗暴（Simple and Violent）：

這張海報貼在香港和新加坡辦公室，是被人問得最多的一張。什麼是簡單粗暴？我的解讀就是，這是駭客文化的另一種說法。

首先，駭客不抱怨，不說廢話，某個產品不好或某個產業不行，駭客就自己動手把它幹掉 - 所以公司有另一張海報，說的是 『The best way to complain is to build things - 最好的抱怨就是把東西做出來。』

其次，駭客不寫華美的計劃書，不制定夸夸其談的策略，他們只最追求速度和成效。快速達到你的目的，形式不重要。

Elon Musk要造火箭的時候，配件供應商給出誇張的報價（其實傳統行業就是這樣，流程玩家全都固定下來，大家照著這樣走，也沒想過改變），他嗤之以鼻，用excel自己把需要的配件和零件一項一項列出來，推算出來他們的成本，然後霸氣地從頭到尾自己設計生產了所有配件，最後組裝成火箭。他做Tesla汽車也是這樣，簡單粗暴，把必要的部件列出來，按照自己的方式設計生產，結果就是我們看到的軟體硬體結合得無比完美的全電動跑車，省掉現有汽車很多無用的部件。這就是他的First Principle法則：從最根本入手，只需要有必要的部分，不要畫蛇添足，這是簡單；沒有人來做，那我們就自己干，要干就干到底，這是粗暴。簡單粗暴，就是駭客的霸氣。

還有很多很多，包括在公司裡面互相學習幫助互相分享是一個norm，所以無論何人何時，只要有問題，在Facebook群組中或直接Facebook信息，或郵件，或線下，大家都會非常熱心回答你，或幫你介紹其它同事以及找到資源。

四、制度（System）

制度如機身，要流暢輕巧善於蛻變。太嚴苛狹小的機身會限制零件的活動，太寬鬆的機身則固定不了零件, 會導致零件亂飛火箭散架, 而機身不夠流暢或太冗雜笨重，就會產生很多摩擦，影響行進速度。

好的制度應該是道 (way)，不是術 (method)， 道是哲學 (philosophy)和指引 (guidelines)，有了它，很多突發事件或各種各樣的問題，大家就知道如何 『use your best judgement (你自己判斷）』。

例如讓大家明白為什麼公司給大家出差補貼，同樣的花費不同的機會成本，公司如何看待主次，那麼當員工判斷要不要出差的時候就會站在公司角度考慮這個消費是否值得; 而術卻是一條一條明確的規定 (regulations)，例如規定員工一個季度只能出差一次。在變化越加快速的信息技術時代，現有的規定肯定無法滿足各種新抉擇，然後規定越堆越多，就會變得越加嚴苛狹小，限制到零件的活動。一次內部年會上，奈飛 (Netflix)創始人跟我們分享他第一次創業的經歷，他說自己一開始設計了超級完美的制度，完美到它可以自動化管理員工運作，可以自動化避免或糾正人為的錯誤，完美到傻瓜都可以進來工作（A system which is so perfect, that even dummies can work well). 結果呢？到最後，只有傻瓜才來工作（it ended up that only dummies were attracted to work here). 後來他賣掉公司，創立了奈飛，也吸取之前的經驗，所以在奈飛，沒有太多的明文規定，員工和公司的互動是以信任為基礎的，這樣成就了一家超級靈活創新的公司。當然，這樣的制度要有效，前提是人要聰明，且有良好的職業操守。

Facebook對於每個經理最少管理的人數有一定規定，如此保證結構儘可能扁平。我們更被鼓勵用更有效率的方法完成要做的事，而不是線性擴張，如此，團隊也更容易內部創新。另外，越複雜的項目，要求的溝通就越多，因為每個小塊的任務具有的可對比性變小了，人多會造成溝通成本更高，這個時候，反而是是一個諸葛亮勝過三個臭皮匠。最後一點就是鼓勵各種溝通，無論層級。馬克每周五會跟全公司進行公開問答，只要是公司員工，都可以在現場或線上提問各種問題，而且很多問題都非常尖銳，例如涉及到公司的錯誤，涉及到種族或潛在問題，甚至挑戰權威。但每一個問題，馬克都非常認真誠懇地回答。你可以從員工問題的尖銳和多樣性，以及CEO回答的態度，看出很大分別。從馬克自己，到公司各個管理層，都會定時安排公開問答以及辦公時間，讓所有人都可以交流各種問題。

公司的文件代碼等都是公開給員工的資源，而每天發生的大事小事，在Facebook上也有各種各樣的wiki, FYI group可以讓大家廣而告之。只要你有時間，你想知道的，都可以找到。信息透明的好處就是每個人都可以站在同一個平台上，用同樣的信息，做出最有利於公司和團隊的決策，對比傳統企業高層根據大信息量做決策，再一級一級傳達到下面，最後員工負責執行，要快速有效徹底，也更容易防範風險。這就是我們接下來要說的，自主權和所有權。

有了扁平的結構和共享的透明信息，就為自主權和所有權打下良好基礎，這才是目的。在傳統公司，老闆會給你一份客戶名單和你的業績指標，你就執行銷售。但在Facebook，老闆給你的期待就真的是你負責整個市場，你要知道怎麼做，而且你有自己的觀點。我的上一任主管最愛問我們的問題是，你的解決方案呢？而我現在的主管最愛問我們的問題是，你的看法呢？

老闆告訴我們，我們是最清楚這個市場的人，我們自己定義要做什麼，以及做到怎樣算成功。我們要第一時間針對突發情況做出響應和決策，如果是重要決策需要參考意見的時候再與老闆商量。在執行的時候，還會有各種各樣我們不知道和不會的，怎麼辦？自己找資源學習，如果你找不到或需要老闆幫助，再和老闆說。如果項目失敗了怎麼辦？自己總結，與大家分享。自主權和所有權就是你像經營自己公司一樣經營你現在的職務，你比別人看得高，看得遠，想得深，你不需要鼓勵或鞭策去執行，而是自己知道該做什麼，怎麼做，甚至是你比老闆想的還遠，反過來向老闆建議該怎麼做。在Facebook的主管都非常欣賞可以想得比她還要前一步的員工。有了自主權和所有權，你就能發揮你的創造力，決策，和影響力，達到自我實現，自我超越。正所謂心有多大，舞台就有多大。

幾乎所有的CEO們都希望自己的員工對公司有責任感，有主人翁意識，而不是來打工的。只不過大多數的管理者操作的方法就只是不斷的洗腦。Facebook沒什麼洗腦，員工比起其他一線大公司卻拚命的多。老闆怎麼對待員工，員工就怎麼對待公司。

當然，做到這件事並不容易。正因如此，Zuck和Facebook才與眾不同。

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