「生態合伙人」計劃升級：螞蟻開放戰略步入中盤
身邊人這段有些言必稱微信小程序的樣子。後者確實讓人感受到了微信生態2B的開放動向。再結合廣闊無邊的2C社交觸達，一切似乎無所不能。
但總有一些動作打破觀感，讓它黯然。
這來自螞蟻金服一項最新舉動。8月15日，以「新零售 新服務」為主題的螞蟻「開放日」落地廣州。同時升級了一項戰略：2018年3月落地的「螞蟻開放生態合伙人」計劃，已完成一期招募，並進入二期招募期。與一期面向三個行業（醫療、教育、出行）不同，二期將面向所有行業開放。
「螞蟻生態合伙人」計劃？不就是上半年一項活動嘛。看去像是一場營銷變革：螞蟻面向ISV或平台服務商全面開放支付、信用、花唄、會員、AI、小程序等眾多支撐能力。一期集中在醫療、教育、出行三大行業。15日公布的一期招募結果顯示，14傢伙伴入選。
表面確實像一場營銷變革。過去，螞蟻與ISV的關係是，螞蟻開放什麼，後者就接受並向商家灌輸、推廣什麼。如今雙方以商戶痛點、用戶體驗為中心，共同建構共生、共洽、共贏的合作。ISV們不但可融入自身技術與商業化能力，也能獲得更多螞蟻生態支撐，提升核心競爭力，不至於淪為搬箱子的。螞蟻當然也能借夥伴補足短板，獲得整體輸出的機會，能從金融場景走向更多行業，並快速規模化複製。
這裡面似乎有許多渠道變革的案例影子。比如SAP多年前在中國落地的經典「燈塔計劃」（行業標杆企業信息化示範力）、格力渠道模式（利益共享、風險共擔）、小米生態鏈模式（生態支撐體系的輸出與協同）等。但很明顯，又有太多差異。
在夸克這裡，「生態合伙人計劃」價值，遠非營銷話題。更不是為刺激微信小程序而來，它其實是螞蟻金服一場2B的全面開放行動，能反映以下幾個方面的動向：
一、螞蟻生態體系日益完整，全面開放戰略步入中盤。
二、「科技金融」戰略定位愈加清晰，S2B2C商業模式進一步確立，局部甚至已呈現出T2B2C風格；三、組織管理能力提升，機制活波，運營效率進一步提升，公司治理進入一輪關鍵周期。
這麼多信號。如何理解？
其實狠多都已非常明了。
螞蟻全面開放戰略步入中盤
你能看到，年初公布的「生態合伙人計劃」，其實是2B世界的開放行動。至於為何強調「全面開放」，跟開放維度有關。
螞蟻誕生前，主要是支付層面的開放，工具屬性明顯。支付寶當年誕生在淘寶平台，後來出淘，本身也是大規模開放。後來以它為核心的阿里小微，開始在金融維度不斷滲透，除了支付，還輸出更多數據尤其信用、用戶、技術等。
螞蟻誕生後，開放要素不斷增加。尤其是2016年螞蟻首個「開放日」之後，呈現出日益清晰的節奏。螞蟻金服生態業務負責人敏睿表示，在定義了螞蟻「開放平台」之後，公司在三大方向不斷地夯實開放能力：
1、基礎技術能力開放。比如說AI、區塊鏈等。螞蟻區塊鏈專利和專利量名列全球首位；
2、金融級的能力開放。安全、會員能力、大數據、AI營銷能力等；3、應用級別的開放平台。如芝麻信用、花唄以及刷臉支付、小程序等。
很顯然，此次「生態合伙人計劃」開放的部分，主要側重應用層面，但也兼有金融級服務，（尤其會員、大數據）以及基礎的技術能力（AI）等。它幾乎凝結了螞蟻金服最為核心的能力。
過去我們說，螞蟻版圖與場景，始於支付，超越支付。此刻夸克認為，在更大覆蓋上，可以說，螞蟻始於金融，正超越金融。後者也是螞蟻金服開放的另一關鍵維度。它正在滲透更多行業，更多場景。
這背後，既跟它的生態體系的完整性有關，也跟它的開放要素在金融等具體行業的落地探索成效有關。
如果將過去多年以支付寶為核心的開放行動視為圍棋中的邊角布局（更側重實地、穩健、安全），今日的開放行動，可以說，正在跳向中盤，走向各個行業的中央地帶。螞蟻金服已步入一個關鍵的開放周期，它像一支楔子，滲透在許多行業，正在更多層面產生協同、催化作用。
值得補充一點的是，螞蟻「生態合伙人」計劃，有望重塑它與過往企管軟體陣營的關係。過去不斷有言論說阿里、螞蟻會吃掉金蝶、用友們的市場，而幾年來，我們看到的是，它們之間雖然有諸多競爭，但也持續產生不錯的協同。這種動向也是對傳統行業的尊重，能產生更多包容力，最大限度地維護過往數字轉型企業的價值，尤其是螞蟻開放的技術組合，可以防止許多投資變成沉沒成本。
戰略定位與商業模式更清晰
為什麼這麼說？那是因為，我們在「生態合伙人」計劃中看到了螞蟻金服的立場、價值觀、節制精神。這是它聚焦、專註的一面。
剛才說了，「生態合伙人」出台，形式上確實像營銷變革。它革新了螞蟻BD與ISV們的關係，從簡單分銷走向利益共享、風險共擔、生態共贏共治龔洽的路徑。
這有螞蟻的節制。形式上，它當然可像微信小程序一樣，直接面向商家開放。但許多商家沒有獨立技術團隊，大部分缺乏技術與商業結合起來的能力。螞蟻若放任開放，除服務同質化之外，可能會是一地雞毛。後者卻是ISV與平台服務商們的優勢部分。它們大都側重某一行業，有不錯的技術與服務沉澱。只是在螞蟻全面開放前，它們只能順應螞蟻BD服務，它們與螞蟻都浪費太多資源與經驗。
「生態合伙人」計劃，就是螞蟻一場2B的生態建構計劃。如此，螞蟻商業模式再度明晰起來：走出B2C、B2B以及B2B2C模式，走向S2B2C。
這裡不展開B2C、B2B。關於B2B2C，其實就是「生態合伙人」計劃之前那種BD服務背後的開放戰略。第一個B當然是螞蟻，第二個B是部分ISV、服務商以及商家。
過去，螞蟻一端（B）提供相對完整的服務，支付為核心場景的時期，直接開放給商家，甚至觸達C端。這裡面，形式上有一點包攬的意思。
S2B2C與B2B2C的差異，一是螞蟻一端，從過去方案模式走向積木化的敏捷響應模式，S背後有太多平台化、模塊化、標準化的動向。S2B2C里的B，角色開始發生變化，它不再更多是直接接觸C的商家，而容納許多ISV與服務夥伴。後者就像阿里平台上的TP們。
這種模式，更自然的表述，當然應是S2B2bC。中間環節的豐富，就在於螞蟻金讓渡服務給生態夥伴，通過賦能、共享合作，產生諸多適合具體行業的解決方案。
這不是說螞蟻缺乏觸達C端能力。它一直是雲端一體模式，提供端端服務。在狹義金融服務里，它曾提供完整的方案，尤其是支付環節。2016年後，它在金融領域開始全面開放，平台參與機構大幅增加。而今，螞蟻超越支付，超越金融，正走向更深更廣的行業，它急須更多專業的夥伴加持。沒有它們，螞蟻不可能服務好更多小型商家與C端。
這也是螞蟻從初創時期的金融科技走向「科技金融」的背景。老實說，當2016年螞蟻明確強調自身Techfin的定位後，我們已經預感到它將落實大規模開放。因為，科技具有更強大的穿透力，能滲透更多行業。
這既是螞蟻品類、場景的擴充，願景與視野的擴大，也是它回歸初心、聚焦核心競爭力的價值取向。
金融科技背景下的螞蟻，只是金融的附庸。科技金融下的螞蟻，金融只是它的關鍵場景之一。而它的底層世界，是技術、數據為驅動的力量。當然，就平台服務來說，螞蟻是一家技術與商業有機融合的互聯網平台。
剛才我們提到，螞蟻局部甚至已呈現出T2B2C風格。T2B2C是個新概念，普華永道最新報告里首次提出。這裡的T，當然更多側重科技與智慧的要素，它強調的是技術的價值。
我們能看到，若只從生態合伙人計劃開放要素的形態看，無論是支付還是通過支付沉澱的各種服務，都是軟體形態的互聯網服務。螞蟻確實是一家技術公司。
之前，我們說阿里是一家技術公司，其中支付寶就是其中核心的組成部分。阿里的技術氣質，當初就更多隱含在支付寶身上。
不過，強調技術，不等於說螞蟻是一家「技術主義」的公司。純技術從來不是阿里、螞蟻的價值取向，利用各種技術解決現實問題、讓天下沒有難做的生意、服務好更多民眾，才是它的初衷。這裡面，商業要素與技術要素之間從來就是有機的結合。這也是阿里勝過本地乃至全球其他許多公司的優勢部分。
組織管理、公司治理
如何解釋這一面？其實，它仍然與螞蟻全面開放有關。
螞蟻始於支付，超越支付；始於金融，超越金融。這裡面有螞蟻內部組織的開放與共享，以及業務版圖之間的全面協同。跟阿里集團過去一段一樣，這背後是機制的創新、組織管理的創新，它也伴隨著一個集團公司治理結構能力的提升。
「生態合伙人計劃」，與其說是面向ISV與服務商的平台共治，毋寧說也是內部治理結構的優化。因為，它涉及到幾乎全部業務板塊的高度協同。
我記得逍遙子上任阿里CEO時，曾對「協同」一詞表達過不同的意見。因為，那個周期，「協同」一度被視為內部搗糨糊、缺乏集約性、官僚癥狀的符號。
而今日的阿里集團以及此刻的螞蟻金服，諸多變革，已大幅消除了3年前的大企業病癥狀。全面開放，所有要素不是平行開放，而是高度協同、積木化、敏捷響應的結構。背後有組織管理的革新。
當然，實現這一目標，僅僅靠制度與治理遠遠不夠。它的底層是技術與數據的世界，數據、用戶、會員貫通，技術圍繞客戶、用戶的訴求，不斷產生豐富的組合，這裡面有高度平台化、集約化的趨勢。它與外在的制度、組織結構、商業要素一起，促成了一個龐大組織的效能提升。
這一點，是螞蟻金服兩年來給予我的最大感受。我們在阿里集團身上，也看到了這一幕。
我想，這背後，應該跟整個阿里集團戰略統一與落地有關。它當然也是文化與價值觀再度統一。
螞蟻金服既是阿里集團「五新」戰略的關鍵部分，尤其是「新金融」。同時它也是新零售、新技術、新能源的核心構成部分。
美國經濟學家、複雜性經濟學奠基人布萊恩.阿瑟的《技術的本質》一書，辨析了技術誕生與演變於商業社會的價值。他強調說，複雜經濟學視野中，新的商業模式背後，都有技術組合力量的價值。而「技術組合」，也是一種「技術體」，它是一種顛覆性力量。
在夸克眼中，螞蟻金服的開放之旅，其實就是科技金融視野中的全新的技術組合力量。過去幾年，它局部改變甚至顛覆了許多金融服務的形態，未來它有望在諸多行業重塑出全新的商業模式。
寫到這裡，基本可以了結我們對「生態合伙人計劃」動向的理解。不過，夸克還是要再度補充兩點：
一是競爭維度。
「生態合伙人計劃」，其實也有螞蟻破除微信生態的價值。微信勝在廣泛的鏈接，尤其人與人，人與各種碎片化的服務。它的支付環節也受益於此。財付通能在短短几年超越支付寶交易筆數，確實有它的生態價值。
但我們也多次說過，微信的強大鏈接力的另一面，卻是它無法在細分行業精耕細作。這不是庸俗辯證法。微信無論在金融科技的維度，還是科技金融的維度，乃至整個開放的視野，都難以匹敵螞蟻的世界。
微信小程序備受稱讚，但微信基因決定了，它不是一種真正的開放平台。同時，它也將「繼承」微信缺乏縱深服務的缺憾。
對於過去兩年微信生態與螞蟻生態的開放之旅，我們能清楚地看到，它們事實上已經形成錯位競爭。在我們看來，螞蟻不但視野更為開闊，落地亦更深。
當社交風潮進一步褪色或者遭遇革新，無論是金融科技或科技金融維度，抑或是視野與未來發展空間，微信可能都會遭遇挑戰。
二是全面開放戰略之於螞蟻金服估值及潛在IPO的價值。
剛才說了，螞蟻全面開放戰略已經步入中盤，正跳向諸多行業的中央地帶。一切將會狹路相逢，短兵相接。這裡不是戰爭，而是邊界、交叉地帶的商業創新。螞蟻的賦能，將在未來幾年呈現出更大的價值。
它有利於讓外界尤其投資人看到一隻螞蟻的願景與視野。
而更具有的部分，則是足以影響螞蟻估值的戰略定位與商業模式。我們認為，「生態夥伴合伙人」之類的計劃，正是螞蟻「科技金融」戰略定位與S2B2CS商業模式的進一步確立與明晰。
這有利於投資人從技術、數據、商業化交融的視角觀察這家公司。它確實是一家技術與數據驅動，技術與商業有機融合的科技金融服務平台。在這一維度上，它有望獲得更有利的估值。上半年一次融資後，它的估值已達1500億美元，屬於全球最大的所謂「獨角獸」。
不過，就像布萊恩.阿瑟對「技術組合」、商業模式、複雜經濟體的論證一樣，夸克認為，屬於螞蟻金服的榮耀，還遠沒有到來。未來是一個泛金融的時代，在許多層面，螞蟻可能都不遜於阿里集團的商業價值。
