雞毛撣子起家，六年做到全球第一，他是「可怕的順德人」

不做洗牌者，就會成為被洗牌的對象。

文 / 華商韜略 常子健

1991年，54歲的梁慶德在日本超市，看到一種神奇的小家電，驚嘆不已。

那次日本之行，徹底改變了梁慶德的人生軌跡，同時改變的還有一個行業的命運。

短短几年後，梁慶德便以令對手膽寒的魄力，將這種小家電做到了全球第一，並將這種優勢一直延續至今。

【1】

1978年9月，在廣東順德桂洲鎮一個荒河灘上，41歲的工交辦公室副主任梁慶德，親手搭起了簡陋廠房，開始人生中的第一次創業。

在那之前，鎮上辦了兩家企業，都陷入了虧損。因此，當「膽大妄為」的梁慶德向鎮里打報告，要創辦一家羽絨廠時，遭到了很多人的反對。

關鍵時刻，周鄧良、周順光兩位領導給了他寶貴的支持。

領導的信任，主要基於梁慶德多年從事企業經營的豐富經驗。從1956年開始，他先後擔任桂洲供銷社業務員、桂洲印刷廠廠長、羽葵工藝廠廠長等職務。

梁慶德沒有辜負領導的信任，在沒有橋，每天都要游泳過河的條件下，他帶領十幾個人，從農村收購雞鴨毛，做成雞毛撣子，賣到城裡。

等情況稍微好轉，梁慶德又從鎮里貸款30萬元，成立桂洲羽絨廠。用這筆錢，解決了一系列技術難題，在羽絨生產上站穩了腳跟。到1991年，羽絨廠年銷售額已過億元。

【2】

故事如此發展下去，中國可能會多出一個羽絨大王。但這一切，都在1991年，也就是羽絨廠銷售額過億的那一年，發生了轉折。

那年三月，梁慶德去日本考察，在當地超市看到一種神奇的小家電，只需兩分鐘就能把水燒開的微波爐，這讓梁慶德目瞪口呆。

他頓時有一種直覺，這東西將來在國內定有大市場。

回國後，梁慶德立刻對微波爐市場進行了摸底。當時，微波爐在國內還是新事物，年銷量大概20萬台，相對於11億人口，幾乎可以忽略，而且七成被上海人買走。

銷量低迷的原因，主要是價格太貴。市場上主要的幾家廠商，香港蜆華、日本松下、飛躍、水仙等，售價大都在3000元左右，幾乎相當於當時人們一年的工資。

梁慶德認為，只要把價格降下來，微波爐的市場將是驚人的。

想法很好，卻遭到很多人反對，畢竟從羽絨到家電業的跨度實在太大。而那一年，梁慶德已經54歲，早過了可以隨便折騰的年紀。

但主意已定的梁慶德，偏偏不信邪，執意進軍家電行業。

這份執拗，在次年春天得到了激勵。1月29日，88歲的鄧小平站在科龍現代化的辦公大樓前，感慨萬千地說出了那句日後改變中國的論斷：「發展才是硬道理。」

創辦於1984年的科龍，跟梁慶德的羽絨廠同在順德，靠做家電當時年產值已超過10億。

鄧小平的話激起了順德老闆們的衝天鬥志。而梁慶德更是從科龍的成功中，堅定了對家電行業的判斷。

當年6月，一家日後影響全球家電格局的企業——格蘭仕在廣東順德成立。他的創辦人正是梁慶德。

【3】

新成立的格蘭仕，面臨的最大問題是技術。由於剛起步，缺乏經驗，格蘭仕投產第一個月的10台微波爐，2台報廢，8台要麼火力太猛，要麼啟動太慢。

面對漏洞百出的生產線，梁慶德幾經周折，找到上海無線電十八廠的工程師陸榮發，希望能夠得到對方的指導。

當時的十八廠是機械電子工業部的骨幹企業，主要生產「飛躍」牌電視機、微波爐。

梁慶德用自己的宏偉計劃和一片赤誠之心，試圖打動對方，卻被陸榮發婉拒。求賢若渴的他並沒有放棄，三赴上海灘，最終感動了陸榮發。

此後，他又說服俞堯昌等人放棄優越的大都市生活，來到廣東順德這片灘涂之地，同台撐起了生產、技術、企劃、外貿的脊樑。

梁慶德的雄心，遭到了國內外很多人和競爭對手的冷嘲熱諷。有人說：「一個做雞毛撣子的，也想做微波爐？」

日本東芝聽說格蘭仕要做微波爐，嘲諷道：就你們這些員工？白花力氣。美國惠而浦更是斷定：不用我們出手，不出一年格蘭仕必定玩完。

苦難和羞辱是強者的墊腳石。

梁慶德像卧薪嘗膽的勾踐一樣，在廠區豎起一塊長1米、寬0.7米的恥辱牌，把對手的冷嘲熱諷高懸於頭頂，並帶領全體員工立下誓言，用5年時間把微波爐做到全球第一。

就在梁慶德卧薪嘗膽期間，發生了兩件大事。

1994年4月，公司邁出產權改制第一步，桂洲鎮政府持股30%，餘下70%由格蘭仕以3800萬現金購買。7年後，政府股東徹底退出。

6月，百年不遇的洪水淹沒廠區，導致設備癱瘓，生產停工。有媒體因此斷言：格蘭仕不行了。

面對動搖的人心，梁慶德果斷借錢給員工發了三個月工資，此後是走是留，全憑自願。

老闆的魄力感動了員工，最終沒有一個人離開，「大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，讓剩下的機器24小時運轉，趕緊把損失補回來。」

前後腳發生的兩件事，改變了格蘭仕的命運。

產權改革從制度上激活了格蘭仕，使得幹事的人得到了股權激勵，更有創業的動力；而不期而遇的洪水，則將所有人的力量擰成了一股繩。

最終，格蘭仕只用了三個月就完全恢復生產，並在當年底成為微波爐全國銷量冠軍。

【4】

成功登頂的格蘭仕，沒有沾沾自喜，反而變得更有危機感。松下的虎視眈眈，惠而浦與蜆華的聯手封殺，都讓梁慶德坐立不安。

為了奠定更大的優勢，他打破行業常規，推出全國上門服務，同時支持俞堯昌實行「價格驅動、引導消費」的營銷戰略。

當初進軍微波爐，梁慶德已經意識到，售價高是很多人不願買微波爐的原因。要想徹底撬動這個市場，就必須大打價格戰。

秉持這一理念，從1996年起，格蘭仕在短短7年內，進行了9次大規模降價，使得微波爐的售價從3000元一路狂跌至300元，成為人人買得起的國民商品。

梁慶德也因為這一瘋狂之舉，成為很多人眼中的「價格屠夫」「可怕的順德人」。

1998年5月，價格戰剛剛開打兩年，格蘭仕就成功登頂全球第一，將昔日嘲笑過自己的一眾跨國品牌踩在腳下，曾經高懸的「恥辱牌」也被摘下。

最輝煌的時候，全世界每兩台微波爐里，就有一台是格蘭仕生產的。

【5】

拿下全球桂冠的梁慶德並不滿足，他深知靠價格戰得來的第一併不長久，要想永續經營，就不能只當「組裝高手」「營銷冠軍」，還必須有拿得出手的看家本領。

格蘭仕的看家本領之一，是代工（OEM）和自主品牌兩條腿走路。

很多人認為，代工就是替別人賺錢，沒出息。梁慶德卻認為這是一種不顧現實的看法。在他看來，任何經濟體都是從模仿開始的，日本、韓國、台灣就是這麼過來的。

富士康靠代工做到了全球第一，連蘋果也離不開它。

因此，格蘭仕從一開始就非常重視代工業務，廣泛與外國廠商合作。但梁慶德推行的代工模式，並不是簡單的拿來主義，而是要求對方把生產線搬到國內來。

「A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產A；B品牌搬過來，就幫你生產B，多餘的就是格蘭仕的。」梁慶德說。

通過梁氏代工法，格蘭仕不但學到了對方先進的技術和管理經驗，還拓展了海外渠道。

格蘭仕的看家本領之二，是堅持自主創新。

磁控管是微波爐的心臟，看似結構簡單，對材料的要求卻很高。過去很長一段時間裡，這種元器件一直依賴國外進口。

為了擺脫這種局面，格蘭仕從2000年開始投巨資進行研發。只用一年時間，就突破功能性電鍍、900℃高溫焊接等技術難點，造出自己的磁控管。此後，經過不斷地技術迭代，其性能已經不輸日韓產品。

近年來，格蘭仕還積極推動製造智能化。2016年，從義大利引進全球第一條全自動化微波爐裝配線，生產效率提升近40%，12秒便可組裝一台微波爐。

截至2016年，格蘭仕累計申請國內外專利2200項，徹底甩掉了「價格屠夫」的帽子，成為中國製造在國際市場上的一張名片。

【6】

梁慶德有句名言：做500強企業，不如做500年企業。

在他看來，暫時的成功，不等於永遠的成功。「作為一個企業經營者，如果感覺很滿足了，那這個企業也就差不多快完蛋了。」

因此，當格蘭仕拿下微波爐全球第一時，他看到的不是成績，而是危機。

梁慶德的焦慮並非多慮，格蘭仕雖然頭頂微波爐的壟斷之名，卻無壟斷之利。本想一舉「滅掉」韓國LG，卻被身後的美的撕開了「防線」。

而年產1500萬台的生產能力也已達到極限，格蘭仕遇到了前所未有的天花板。

「做企業永遠沒有結論。一個問題解決了，又會不斷地有新的問題出現，只有天天想問題，企業才能不斷進步。」

面對微波爐業務的天花板，梁慶德決定，向空調業挺進，向白色家電挺進。

2000年9月，格蘭仕投資20億元，進軍空調市場。也是在那一年，梁慶德將執行總裁的重任交給了跟隨自己多年的兒子梁昭賢，父子倆齊心協力，帶領格蘭仕走上轉型之路。

當時，中國的空調市場還處於完全競爭的狀態，市場集中度很低，儘管不乏格力、海信、春蘭等大品牌，但都沒有形成壟斷。

而隨著中國入世在即，世界家電製造業加快向中國轉移，梁慶德覺得，只要去拼，格蘭仕就一定能找到立足之地。

促使梁慶德去「豪賭」的原因在於，微波爐業務雖然一騎絕塵，但毛利率僅有3%。而空調的凈利潤高達20%—30%，可謂「暴利」。

梁慶德的「豪賭」很快就換來格蘭仕空調的異軍突起。產品上市第一年，銷量就達到60萬台，成功躋身強勢品牌陣營。

接下來，梁慶德祭出格蘭仕的「大招」，利用全球250家微波爐客戶資源，替國外空調企業代工。憑藉這一優勢，2004年格蘭仕超越格力、美的、科龍，成為中國空調出口狀元。

為了滿足不斷增長的需求，格蘭仕還斥巨資，在中山建設全球最大的空調生產基地。開工儀式上，蘇寧電器董事長張近東一臉驚愕，「3000畝廠區，挑戰了我的想像極限。」一旁的梁昭賢接道，「這樣的廠區有20個」。

格蘭仕大幅擴張產能之際，國內家電市場卻迎來一場血雨腥風。2004年，隨著全球原材料價格上漲，再加上國家宏觀調控，整個空調產業陷入了低迷。

大多數廠商此時都選擇了收縮，格蘭仕卻逆勢而上，面向全球招聘600位銷售精英，組建6大公司、4大中心和14個部門、科室，著手隊伍、渠道、管理和品牌建設。

梁慶德的意圖很明顯，就是要像壟斷全球微波爐市場一樣，壟斷空調製造。

但這一次，梁慶德顯然低估了風險。

2005年，歐洲出現漫長的涼夏天氣，人民幣匯率開啟了升值通道，銅、鋁、鋼材等原材料價格飆升……多重利空同時襲來，曾經穩如泰山的格蘭仕內部，也開始陣腳不穩，接連有身居要職的高管離去。

好不容易熬過這些利空，卻又一頭撞上了2008年金融危機。

但所有的困難不但沒能擊潰梁氏父子，反而激起了他們更大的鬥志。

就在2008年，那場百年不遇的危機中，梁氏父子以壯士斷腕般的勇氣，趁著行業低迷期，從日韓歐美引進一大批技術人員，加強研發力量。

這一在當時看似瘋狂的舉動，事後看來極具前瞻性。

在接下來的國家惠民補貼中，格蘭仕空調抓住時機，率先發動能效革命，並掀起一輪又一輪的價格攻勢，改寫了空調行業的格局。

2009年，格蘭仕空調在國內的銷量衝過百萬大關，成為當年最大的贏家。

【7】

微波爐、空調之外，梁氏父子還有一個更大的白電帝國夢。

多年來，雖然在微波爐領域獨霸全球，但在大家電領域，格蘭仕卻一直乏善可陳。

而同城的美的卻在2008年後做得風生水起，無論空調、冰箱、洗衣機還是小家電，凡是進入的領域，幾乎都做到了行業數一數二。

這讓梁氏父子寢食難安，也成為他們眼中巨大的機會。

從2010年開始，格蘭仕拿出過去十年賺到的錢，大舉進入冰箱、洗衣機、廚電等領域，但擴張的路並不順利。

當年格蘭仕之所以能在微波爐上逆襲，最大的秘訣就是總成本領先戰略，即依託強大的規模和成本控制力，不斷降價，讓對手生產一台，就虧損一台，擊潰其心理防線。

「我們過得很辛苦，不過我們要讓競爭對手過得比我們更辛苦。」這種梁氏競爭法，讓很多廠商不寒而慄，甚至將韓國LG逼出了微波爐領域。

但這種策略在空調等行業並不靈驗，擴大產能容易，如何消化這些產能才是難點。再加上渠道並不佔優，致使格蘭仕進軍空調多年，雖然一度風生水起，但至今依舊徘徊在一線品牌之外。

2017年，美的總營收超過2400億，躋身全球白色家電巨頭。看著「同城兄弟」遠去的背影，少帥梁昭賢肩上的擔子格外沉重。

當初挺進白電市場時，梁昭賢曾橫下一條心：「擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。」

如今，背水一戰的梁氏父子距離白電帝國夢，還有很長的路要走。

參考文獻：

2010年第15期，商務周刊，徐海濤著《格蘭仕：綠色光芒閃耀的白電帝國夢》

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