聯合汽車電子趙超：業務數字化的核心是數字驅動

小編導讀：過去信息化的特點就是關注流程，而不是享受流程帶來的成果和產生的服務，業務數字化跟數字化業務是一樣的思路，即找到客戶，設計服務，讓客戶在線使用服務。......下拉，了解聯合汽車電子CIO趙超的精彩分享。

趙 超

上海汽車聯合電子CIO

亮點提煉

工業經濟時代是基於流程驅動的信息化建設思路，流程又多是在信息系統中事先設計好的，這也是信息化、標準化、規範化的價值所在；加之，企業設計流程的往往是管理相關的專家，而不是業務部門的人。

業務數字化跟數字化業務是一樣的思路，即找到客戶，設計服務，讓客戶在線使用服務。

在SAAS落實過程中，面對企業用戶的個性化需求不得已調整為私有化部署的時候，背後真實的含義是某些業務本身尚不具備市場化公共服務的可能性，SAAS過於觸及企業深處個性化部分了。

聯合汽車電子的CIO趙超在多個場合都自嘲是」問題阿姨」，」問題」的根源是除了工作之外，」書讀的多、交流的多、思考的多」。在前兩年談數字化的時候，趙超就曾在接受ENI採訪時談到，數字化業務是以數字化支撐的新的商業模式，比如汽車行業的車聯網相關業務。這個觀點讓ENI編輯當時感覺醍醐灌頂的同時，在多個活動都引用轉述，得到了更為專業的認同。

當然，對於一些理念，不同的階段、不同行業、不同信息化水平都會引發不同的理解。除了」數字化業務」，還有」業務數字化」，這在業內也難以有統一的理解。在ENI採訪的諸多CIO中，有說數字化是補信息化的課，有說數字化是數字經濟時代的信息化……每一個說法的背後都有不同的實踐經歷。

就這個問題，」問題阿姨」近日在做一些項目的過程中，悟出了一些道道，那就是業務數字化跟數字化業務的核心其實是一個，就是以客戶為核心。而作為公司內部的業務，還要講究效率和管控的平衡。

流程驅動信息化特點：關注過程而不是享受成果

對於業務數字化，趙超在很長一段時間跟諸多CIO一樣，也很迷茫。在關乎企業IT建設理念和概念的頻繁更迭中，有不少是基於市場的需要，對於企業來講並非有什麼實際的價值。而對於一些真正會給企業帶來革新的方法論，又往會被標籤化。或者說, 業界人士多數會感覺到有所不同，但又很難界定清楚。數字化和信息化的關係應該就是難以界定的那一部分。

之所以說找到了一些靈感，這其間一方面是數字化業務發展的過程，讓趙超有了更多的思考。另外一方面也是基於大多數IT人是有服務於用戶，提升用戶體驗的意識，但具體落實過程中卻又難如人意。工業經濟時代是基於流程驅動的信息化建設思路，流程又多是在信息系統中事先設計好的，這也是信息化、標準化、規範化的價值所在；加之，企業設計流程的往往是管理相關的專家，而不是業務部門的人。因此，最終的結果是管控由流程來搞定, 而業務效率和價值卻無從體現。如果再順著原有信息化的基調前行, 結果很可能導致管控力度的無底線細化, 繼而造成業務流程效率低下。

「過去信息化的特點就是關注流程，而不是享受流程帶來的成果和產生的服務」，談及這個觀點的同時，趙超也提到並非只是企業意識決定，很多是系統固化的。以ERP系統的採購流程為例，從採購申請到採購訂單、收貨、發票檢驗，最後付款，它其實就是這五大節點構成的邏輯線，哪一個節點不合規，這個流程都走不下去。雖然也會提供一些可配置性，比如先收貨、後做發票檢驗，或者說見單做帳，但這種配置調整是非常有限的。在信息化持續深入地過程中我們可以進一步細化此邏輯線， 但真正代表用戶需求和業務邏輯的其實是這五大節點各自產生的過程。即訂單是怎麼生成的，發票從開票，到簽收，到記賬的全過程。 形象一點的話，這些業務的長成及充實過程和核心管控邏輯線可以看成一張魚骨圖。主幹骨是為了支撐整個控制過程的完整性，支脈則是為了長肉，即有價值。

數字化：由流程驅動向數字驅動的變革

聯合汽車電子現在在做兩個項目，目的是提高效率。最初的著眼點是在原來ERP覆蓋的環節上做顆粒度細化。後來具體做的過程當中就發現各種矛盾。效率和管控的矛盾、需求（業務想要什麼）和實際業務場景（業務是什麼樣）的矛盾。從不同的角度看，似乎都是對的，又似乎都不對。

趙超的問題就從這裡開始了，到底什麼是數字化？最終的思考總結一點：業務數字化跟數字化業務是一樣的思路，即找到客戶，設計服務，讓客戶在線使用服務。也就是說，服務（產品）在線化，客戶在線化，客戶使用服務在線化，由此產生的數據，才是具備驅動服務不斷改進的有用的活數據。從業務的角度，要根據業務系統最終提交的服務，來考慮服務交付流程設計的合理性，以此來達成客戶滿意。比如採購系統不是根據採購部提出的需求就可以了，而是要看上了系統以後, 是否提升了採購部的服務水平，是否提升購買商品的人的滿意度。更進一步, 這個系統首先是給買東西的人用的。這也是數字化和信息化在切入點和實施目標上最明顯的區別。當然，購買商品的人可以知道通過線上下單購物是否滿意，但他並不知道怎樣設計基於系統的服務。而設計服務的人必須以客戶為核心。這是真正意義上的以客戶為本。

趙超理解的第二個抓手，就是要看業務場景，根據業務場景來做需求分析，而不是根據提供服務的人想要什麼樣的系統來做需求分析。這樣才能判斷出來，這個流程的走向和步驟是不是能提供一個好服務。舉個簡單例子, 設計一個員工線上申請快遞的系統時，不是問管理快遞的行政部門拿需求，大不了自己去發一個快遞走一遍， 看看哪些環節可以由程序取代人工。這就是業務場景。也就是說，所有的業務都應該是有價值的，數字化必須以服務對象為出發點來定義什麼被數字化，然後通過數據促成服務價值的不斷提升。

提到業務場景，趙超還舉了一個例子。比如老闆去拜訪客戶，他臨時需要了解一下給這個客戶的發貨量等情況。常規報表是一個月做一次，而且一般是針對所有客戶看全貌，這個時候業務人員就會手忙腳亂地找數據，篩選出老闆要拜訪的這個客戶的相關信息。反之，如果以老闆為客戶，考慮他隨時隨地想要看到的數據和報表是哪些，以及他看這些報表的場景，比如有可能是出差途中通過手機。這樣一來，在報表的內容和格式上都會有所設計，更適合手機端瀏覽。這樣一來，老闆看到一個他想看的信息，就會產生其他的需求，在這個過程中，報表就變成了活的報表，不同於以前的固化報表。而數據分析也就成了一種面向客戶的數據服務。對於企業里其他的業務部門，也是同樣的方法論。審視自己提供了哪些服務, 客戶是誰，如何讓自己的服務線上化。這樣客戶使用了服務的各種數據會被記錄下來, 根據這些數據反過來驅動業務的改進, 或優化流程, 或加強管控, 這就是由流程驅動轉化為數據驅動。如果借用精益管理理論，一個是推動，一個是拉動。

對於數據驅動的落地，趙超總結為兩點：一要考慮數據的來源是客戶；第二要盡量用在線的，實時的方式獲取。類似於我們在淘寶上查找商品, 後台記錄了我們的喜好, 然後做出精準的推薦。所以說淘寶、谷歌、亞馬遜這樣的平台, 是真正利用數據創造商業價值。

製造業數字化落地必須有所取捨

數字驅動在製造企業的實踐，趙超認為還是處於起步的階段。

目前製造業總體還處於信息化建設階段的思路，還有一些企業處於補課階段。即使是受到數字化轉型概念影響，以及領導要求在創新方面必須有所動作的壓力， 啟動了一些試點項目，或者也有效果體現，但試點用例尚不足以勾畫出清晰的願景圖。而互聯網公司啟動的業務往往是基於明確的願景，反倒不一定有確定的路線圖。可以說是胸懷願景，快速行動，不斷調整偏差, 也就是試錯。這點上信息化和數字化的思路可也是大相徑庭。

再有就是企業信息技術能力的欠缺。無論如何我們都要意識到這是一個非常大的能力欠缺。製造業IT從業人員佔比通常百分之零點幾。好的也就是百分之一。 當超出這一比例的時候，非但不會構成較強的業務能力，反而成為冗餘。這就好比類ERP系統的實施，非但沒提升企業的信息技術能力, 反倒是從IT部門長出了一個「大頭」---就是我們熟悉的BA（業務分析）專家。這個大頭，恰恰承載的是信息化建設思路、認為自己是流程專家的一群人。在信息化階段，這些人確實是企業IT核心能力所在，因為IT技術能力完全可以外包給市場上成熟的軟體公司或實施商。

但數字化階段需要的IT能力是沒有市場上成熟的商業軟體來提供的。也就是沒有參考答案。 在方向正確的情況下，要需利用互聯網主流技術進行底層開發。當然，如果自己人不具備能力，企業也可以考慮與外部開發公司合作。這時候會發現大的軟體公司會選擇他們認為有前景的項目進行合作，也就是在產品數字化方面的創新。而企業內部非核心業務數字化項目則很難吸引到有實力的軟體商。目前在聯電，多半是和一些之前做ERP系統外圍應用的軟體開發商進行合作。這些軟體公司也亟待找到一條通向未來之路。

另一選擇，就是放棄由自身去做該業務的數字化，而是選擇市場上的SAAS服務。這方面企業IT和SAAS供應商也有待達成定位共識。SAAS叫「軟體即服務」，但趙超認為「服務即軟體」也許是更為確切地表述。當提供一個財務SAAS軟體的時候，它的終極含義應該是以軟體取代了企業內部做這部分業務的人。企業從自建軟體，到SAAS應用私有化部署，到使用公有雲服務，其過程就是用軟體替代人的工作，向其他部門輸出服務。反過來也說明，如果不是公有雲服務，該業務在當前階段並沒有實現完全的數字化，還需要藉助企業人力或特殊設置（任何特殊設置都是額外的人力成本）。究其原因， 可能是業務本身不具備全面數字化的現實基礎，也可能是技術能力還無法實現業務的全面數字化。

現在很多SAAS軟體供應商同樣需要明確一點， 如果是SAAS軟體，自己就不是一個軟體提供商，而是一個服務提供商。 很多公司原本立志要做公有雲部署。在SAAS落實過程中，面對企業用戶的個性化需求不得已調整為私有化部署的時候，背後真實的含義是某些業務本身尚不具備市場化公共服務的可能性，SAAS過於觸及企業深處個性化部分了。這時對SAAS的定位或許也要調整。就好比淘寶實現的數字化也僅僅是零售的數字化。只有產品和客戶接觸這薄薄的一層，完全不涉及企業內部的流程。但這薄薄的一層產生的數據對於企業改善產品服務的推動力卻是巨大的。

另外，對於一些非常明確的可市場化的服務，比如訂票、訂酒店等業務，企業還是要積極擁抱。在總體擁有成本不明顯高出企業自有的情況下，都應該選擇基於SAAS的公共服務，而不是再花力氣把這樣的業務數字化。

對於製造業來講，產品特點決定其數字化很大程度上依賴物聯網技術的發展。現在普遍應用的二維碼技術，距離要獲取的全部產品數據還有比較大的出入。核心業務（產品）的數字化將是最大的挑戰。而且互聯網公司依賴其強大的數字化技術能力，勢必有選擇的進行插足。汽車行業目前面臨的新勢力造車的挑戰正源於此。

選擇做產品數字化（數字化業務），還是做業務數字化，是企業的戰略性選擇。當然，也可以在信息化階段對IT能力定位的框架下，利用信息技術，部分的實現業務場景的數字化，但前提條件是審時度勢， 清楚自己的投入有怎樣的回報。這就勢必要明確數字化和信息化的不同含義，排除空泛概念的干擾，然後根據可能的業務效果進行判斷取捨。

上述種種變化對企業IT是巨大挑戰。釐清概念，預判趨勢，是IT部門當仁不讓的職責。再沒理由說「領導不重視」，「領導還沒搞清楚怎麼轉型」。最要問的是IT自己想明白了嗎？趙超認為，如果我們IT部門想明白了，即便沒辦法說服領導，我們完全可以從IT部門開始數字化。把IT服務數字化，為業務部門提供線上服務，並通過數據來驅動IT服務的優化。

「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」，無論是當年的ERP市場，還是其後雲計算等創新技術，到當下推進的數字化、智能化。每每理念一出，從市場到應用都會有不少應和聲，並且迅速地貼上相應的標籤。鑒於此，還是需要更多的問題阿姨、問題大叔、問題哥哥姐姐，只有這樣，企業才能真正地成為創新的主角。

完

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