價格至上，是因為沒法客觀體現價值

經常有人抱怨，說公司對採購的期望只是價格，他們成了價格至上的犧牲品。我就問，那你們統計供應商的按時交貨率，能夠比較客觀地評判一個供應商的交付比另一個好嗎？答曰我們統計，不過不夠客觀，要麼是數據不全，要麼是定期打分，要麼是其他雜七雜八的原因，反正從採購到內部客戶，大家都知道這數據不可靠。按時交付這樣客觀的數據尚且如此，那質量、服務、技術等更加複雜的反映價值的績效統計就更不用提了。所以說，除了價格外，就根本沒有別的可靠的績效指標。企業行為是在客觀信息的基礎上做決策，價格至上也就可想而知了。

當然有人會說，我們也講價值啊。光講不管用，你得體現出來，以客觀度較高的方式統計出來。沒有統計，就不知道；不知道，就沒法管理。這是現代管理的常識。你抱怨光談價格，但有關價值的那些交付、質量、服務等指標卻不統計，沒法客觀地反映出來，不談價格還能談什麼？

有一次，有個百億級的企業聯繫我，說他們的問題是採購人員只看價格。我問，那你們有沒有統計交付、質量、服務等指標？答案與上面如出一轍：雖然樣樣指標都有，但不客觀，不可靠，只是一個數字而已。這家企業認為問題是組織問題（採購人員不願意用價格以外的信息做決策），實質上是個系統問題，即系統沒有能力提供價格以外的客觀信息。企業對職能、員工的考核也是基於系統能提供的客觀信息。於是你就理解了，員工做決策得基於客觀信息，而價格是唯一客觀的信息；管理層考核員工也得基於客觀信息，而價格也是唯一客觀的信息：從上到下，唯一客觀的信息就是價格，你不價格至上還能做什麼？

所以，你不能把價格至上簡單地當做組織行為問題來對待；你得從系統、流程的角度來解決這一問題，即圍繞交付、質量、技術等有關價值的指標，在流程上收集結構化的數據，在系統上儲存、統計、匯總這些指標，從而讓整個組織能夠更加客觀地評估價格以外的價值。這是個非常艱巨的任務，要細化到每一個訂單的每一個料號、每一行數據，需要投入大量的資源，也是企業管理精細度的重要體現。

對此我有深刻的體會。在十多年的供應鏈職業生涯中，我的大部分時間是花在確保以合適的方式統計合適的績效，並圍繞績效採取管理行為。所謂的中基層管理，其實相當一部分任務就是管理數據，圍繞數據統計績效，圍繞績效管理員工行為。績效管理其實容易，難的是數據的收集和整理。價格與價值之爭，根本上還是得回到數據的收集與整理上。而離開數據的收集與整理，價值永遠也不可能戰勝價格。

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1

供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執行

上海：9月7日，周五；深圳：9月14日，周五

所有的預測都是錯的，但錯多錯少不一樣。如何有效對接銷售和運營，制定準確度最高的錯誤的預測，提高首發命中率？如何避免一刀切，科學合理地設置安全庫存，應對預測失誤？如何提高供應鏈的響應速度，彌補計劃的先天不足？

2

供應鏈的全局觀：跨職能協作、成本控制和庫存優化

上海：9月8日，周六；深圳：9月15日，周六

供應鏈管理的本質是協作，職能之間為什麼不協作？供應鏈管理的目標是全局優化，為什麼局部優化盛行？跨職能協作：如何專業化與集約化並舉，推動供應鏈協作，形成跨職能合力？成本控制：如何從產品設計、推拉結合和供應鏈設計著手，全面應對成本挑戰？庫存優化：究竟多少算合理？屢降屢升，如何應對庫存這個「打不死的妖怪」？

3

採購與供應商管理：一個實踐者的角度

上海：9月9日，周日；深圳：9月16日，周日

為什麼一直在找新供應商？為什麼供應商不能光有選擇，還得有管理？供應商績效不理想，為什麼表面上是競爭不充分，實際上是管理不到位？基於蘋果和本田的案例，我們也會探討關鍵下級供應商和客戶指定供應商的管理。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執行》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。

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