不是coach的leader可否成為出色的facilitator？
時機。
最近結束了兩場各兩天的企業文化主題工作坊。末程返家途中忽有一念，隱約感覺引導並非我日後長久常品的那杯茶，是不是可以寫點什麼回顧一下。
緣起。
14年12月初，總部舉辦一個「解放日」（liberation day，旨在推進更深層次的「自由與責任」，釋放全民能量以大膽快速本地決策，以適應亟需敏捷反應的烏卡時代）。「管理學院」（暫且這樣稱呼吧，exchange中文翻譯待討論）的leader儷姐盛情囑咐我一定要來參加。
我說這樣的活動簡直心嚮往之啊！
只是，萬里迢迢來一趟只為這一天感覺對不起機票啊，讓我看看有沒有其他日程合併。
她馬上回我說，我們新近開了引導課程，如果你來，可以邀請你免費體驗這個三天的培訓。
哇，簡直太棒了！嗯，我可以邀請多兩位來學習嗎？畢竟，中國的引導需要播種呢。
最後，生產部共4位同學喜滋滋地與幾位法國同事成了首批接受（比利時人用英文）引導培訓的中國儂民。欣慰的是這4位同學一直活躍在公司引導界。
現學現賣。
接著開始了自己創造需求（推廣引導概念）爾後因需而練的日子。每隔一兩個月接受一次邀請，準備時才趕緊去翻教材決定依哪個葫蘆畫哪個瓢，並自我鼓勵道沒關係啊反正大家都沒學過嘛。
在引導這個技能上，我真的是個「學三天，使三招，用三年」的懶人典範。（書櫃里豎著那會兒一時興起買的好幾本書，一本沒讀）
簡單事情重複做。
雖然手裡只有一把鎚子的時候遇到的問題都長得像釘子，幸好釘三年釘子也是有點心得的，至少知道自己犯過什麼錯。
既然引導會議是高度結構化的會議，就按結構順序來說吧。
*訪談*
1- 首先是工作坊發起人（sponsor）的訪談。
根據經驗總結了「坊前10問」，標準化了準備流程，還是有助於效率的。
尤其對於不熟悉的sponsor，訪談的過程可以幫助了解該領導的風格以及表達欲。有些時候需要反覆提醒TA不要急於發言請團隊成員先說。若果某些領導有在團隊中做單獨管理的壞習慣則需要約法三章。否則，他們小組討論的氣氛可想而知。
2- 參與者訪談，含關鍵人物、各個領域層級不同工作模塊抽樣訪談。
如果是半天的會議，團隊關鍵人物的訪談會起相當重要的作用，善者為會議的成果共創加柴火。
我從失敗與成功的案例里確認這一步的高價值。
要知道，兩天的會議若真有一兩個小時的效率不如期待還有追上改善的時間，而對於4個小時的會議，20分鐘的效率都很重要。
我曾經為準備一次企業價值觀工作坊共訪談了30多位參與者。一來文化不在總經理辦公室（雖說環境也反映出來一點）而在工作現場；二來對於眾多從未參與過正式會議的人而言，在工作坊之前跟我見過聊過會幫助他們較快進入狀態。
3- 訪談結果反饋給發起人，再次確認預期產出的理性和感性目標。
當然，也可以從對反饋的反應判斷發起人的投入熱度。
4- 時間允許的情況下，訪談該團隊外的協作者，比如公司內外上下游顧客或供應商。
收集多維的輸入，完整現狀的拼圖。或者請發起人團隊成員去做內外部上下游的反饋。
訪談效率的高低，與兩個因素息息相關：相互信任度，和，問題的質量。
每次訪談完進行及時的反思，有助於提高問問題的技巧。
然而，要迅速建立或提高相互信任度，非一言能決。
所以，我建議，要練手的話，從認識的發起人項目開始。
*流程設計**
需要時間需要時間需要時間。
以我的慢速，兩整天的工作坊一般要一整天；單天工作坊也需要4個小時的專註。
番茄失效，唯有閉關。
遏制我經常臨場想變之風格便是做足百分比的準備把流程寫細，否則我哪能大膽自如地經常把其中花了心思設計的百分之二十給靈活掉呢？
時間預判上我常犯的錯誤及經驗，包含但不限於以下，供參考躲避或啟發：
1- 發起人開場白一般很難在五分鐘內結束，就算每次都提前大致綵排。
2- 重新激活的部分最好預留至少十分鐘。
3- 如果時間允許，安排45-60分鐘的團隊運動最理想，就算20-30分鐘共同輕運動也是超贊。放在第一天結束時比較好。
4- 溝通工作坊結束時間最好留半個小時的緩衝給自己。
5- 設計流程時遵照的是自己的邏輯，需做好準備會上介紹大日程時把各部分之間的連接也一併說明。有益於連續性的理解。
6- 持續改善後的設計步驟：依照總體及分段目標，根據可用時間總長，根據需要達成目標的難易以及應得時間，以半個或整個小時為一塊切開使用。然後因時選擇方式方法。
7- 如有共同引導的搭檔，最好一起過一遍流程，越細越好。我通常會試圖在腦里演練一遍過程。
8- 有些需要更多時間發酵的話題，一天的時間亦可拆成一個下午加次日上午。
* D day*** 當天
多角色高能量。
由於引導師在過程要擔當各種角色：引導者、分享者、挑戰者、鼓舞者、搭橋者等等總之是會議的領導者，所需能量巨大，所以前一天晚上儘可能休息好。
可能的情況下，就算前一天晚上布置好了會場，我都希望能夠提早40分鐘（至少至少30分鐘）抵達會議現場，一個人再走兩圈再感覺感覺這個場域。
下午的激活開始前，如依觀察如需，可以設計一段跟主題內容相關的引導詞來冥想。每次都有百分之十至二十的人會真的睡著，就知悉七八分鐘的時間完全是磨刀不誤砍柴工啊。
某些個別情況，我自己會放棄作為中立角色的立場，不由自主地對共創的成果更加demanding，便會反覆地問兩三個同一主題的問題，過分引導的嫌疑非常大。
還出現過不止一次據說比較煽情的曉之以理動之以情的對已經結束的環節重新發動以期達成更加高標準的成果。
這一招是鋌而走險（可能冒著失去引導訂單的風險，哈哈），建議謹慎使用。
如果要問每次結束最大的感悟是什麼？
過程比結果更加重要。
並非不注重產出，而是更注重工作坊之前的準備以及之後的改變。
當工廠一線工人第一次（也許是生平第一次）有機會去表達被聆聽；跟同事老闆們共同討論共同運動共同慶祝的經歷。
對領導層的影響？當老闆們在現場親身經驗的觸動使得他們更加願意相信集體智慧，更加願意聆聽並尊重最接近前線員工的心聲，文化改變的種子已經埋下。
感覺越寫越細了。
也許可以根據留言再補充下一篇？
是不是也有可能，這篇出街後，自動掉單了。
通篇文字跟標題有什麼關係？還是有的吧，你說呢？
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