為什麼越來越多的領先公司不再把人力部門叫HR？

來 源丨行走的帆 ID：sailing-fan

作 者丨行走的帆

不知道大家有沒有注意到一個現象：谷歌的人力資源部門並不叫HR，而是叫People Operations，翻譯成中文叫「人力運營部」。

如果你再把視野擴大到更多的一些頂尖的科技公司，你會發現這種對人力部門命名的創新並不僅限於谷歌。

比如：

優步（Uber）也叫自己的人力部門為People Operations；

臉書（Facebook）把人力部門叫做People；

愛彼迎（Airbnb）叫Employee Experience（員工體驗部）；

Salesforce公司叫Employee Success（員工成功部）；

奈飛（Netflix）則把人力部門叫做Talent（人才部），等等。

這些領先的科技公司把傳統的人力資源部改頭換面，到底是為了噱頭還是背後有其它的原因？

我仔細分析這些新部門名稱，發現它們大概可以分作兩大類：一類叫人力運營（Operations），它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、數據驅動、盈利為先，等等。

圖：谷歌的人力運營部門架構圖

還有一類叫Employee（員工）或Talent（人才），這一類更多強調的是員工在組織整個就業生命周期里所能夠享受的全過程體驗。借用Netflix公司對自家人才文化的一個定義來解釋就是：

「我們的核心理念是人員高於流程。特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，並能獲得成功。」

員工如果體驗不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創新呢？

傳統的工業企業之所以成功，可能會多少會依賴於工藝、流程和設備，而今天創新性企業的成功則完全依賴於每名員工個體：從產品設計到工程開發再到營銷都是如此。

今天的知識員工比起從前，也對自己的職業發展道路有了更大的自主掌控權。傳統那種長期呆在一個公司，靠著固定的職業發展路線一步一步爬格子的現象已經越來越不合時宜。

從組織角度而言，為員工營造更加積極的工作環境並創造更積極的個人體驗，成為了發展和保留員工的關鍵之舉。

無論採用哪種名稱，這些領先的公司都希望自己的人力部門在以下方面和傳統人力資源部門做的不一樣：

1、從戰術到戰略

優秀的人力團隊不光要在戰術層面解決業務部門的日常問題，而且還應在戰略層面真正成為業務部門的合作夥伴。科技行業一日千里，固步自封、只看眼前的人力部門最終只能淪為組織內部一個簡單的任務執行部門。

2、從局部到整體

傳統的人力資源部門設置突出專業性和模塊化，招聘、培訓、薪酬和HRBP等分門別類，界限清晰。新組織形式更強調員工個體端到端的體驗，從入職開始一直到離職為止，如何確保員工全周期內都擁有良好的個人體驗。

3、從被動到主動

傳統的人力部門被動接受來自業務部門的指令，新組織形式下更強調人力要主動積極地前瞻性地看問題，並積極拿出有效的解決辦法。

以奈飛為例，招人從來不是為了當下的某個坑而招人，而是一步看到至少6個月以後，前瞻組織未來需要什麼樣的人才，並為組織的未來而招人。

也許，對於大部分企業而言，現在就把HR部門改名還不夠現實，但是，前面所列舉的這些公司的經驗可以給帶來以下幾點啟示：

首先，打造一種以人為先的文化。

我曾經和騰訊的HR朋友聊，他們的HRBP和全部員工的人數比例比正常企業高很多。我當時頗為不解，按理說騰訊這樣的公司支持系統高度發達，HRBP人數比別人應該少才對啊。

後來經朋友解釋，我才明白，這大概正是騰訊應用了互聯網的產品思維，把HR模塊當產品、把員工當客戶。

用這位朋友的話講，HR對員工簡直是無微不至地呵護，把員工就職從招聘、薪酬到績效每一環節的HR服務都做到了極致。

其次，數據驅動決策。

大部分公司的HR都喜歡研究別人的最佳實踐，然後方便拿來依樣畫瓢。谷歌的人力部門宣稱自己的每一項決策從來都不來自最佳實踐，而是完全靠數據驅動。

谷歌的數據驅動決策到了何種極致？

拉斯洛曾經在《重新定義人才》一書中提到：為了幫助員工在餐廳排隊時最大限度地利用排隊時間與周圍人交流，谷歌人力部門專門分析了員工排隊候餐的數據，得出最理想的排隊時間，並重新設計了員工餐廳布局。

嚴格通過數據決策，才能有效打消其他部門的質疑，讓每一項人力決策都有理有據，把投資在人力上的每一分錢都花到刀刃上。

最後，自身的敏捷創新。

世界在變，人力部門本身也要隨時準備像業務部門打破常規、革新自己。借用一句達爾文的話：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出最快速反應的。」

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