當浪潮褪去，HRBP是否推倒重來？
你打開了寒林閑談2018年第
6篇原創文章
01
HRBP，一片追求中掩蓋不住的焦慮
寫公眾號最大的感受話題越寫越難尋找，本著粉絲們的期待，這一次談下HRBP這個話題，拋磚引玉。
不少企業在HR三支柱建設方面非常投入，至於「發揮的成效如何」想必各家HR能暖自知，給我最為深刻的感受：多數組織花太多精力在HR三支柱職能設置上，空有外形，而沒有內核支撐。花大力氣構建的三支柱框架經得起考驗嗎？作為人力資源一把手，非常建議定期面向業務一把手、管理者/直線經理做一份調研，花點時間聽一聽對於HR轉型的期待和建議。
一位業內HR仁兄評價過HRBP這個角色：「當某工具或概念興起來的時候，很多機構或專家都會玩命的消費它，把原本一個普通的工具吹成了現實問題的萬能解藥，造成HRBP泡沫化，大躍進生產了很多HRBP，紛紛轉型的HR想學習或實踐HRBP 「新玩法」，以至於這些年對標學阿里、學華為、學騰訊，交了不少學費，最後學成的樣子只有自己知道。作為對標案例——打造阿里政委體系代表人物鄧康明公開發表說：「主張大家不要學阿里政委，也不用聽，因為阿里當時處於一個不可複製的環境之下」。帶著好奇與研究，問過多位在阿里工作的HR點評外界盛傳的政委體系評價說「外面說的比內部實際做的好」。
面對多變的市場環境，多數業務一把手對HR工作不滿是常態現象，必然一直持續下去。
對HRBP的市場環境感受最為深刻：作為三支柱開創者戴維·尤里奇提出的理念與國內實踐踐行漸遠。在這裡梳理一下尤里奇老先生傳遞的思維理念：「HR轉型應該從傳統的事務性、流程性工作中跳出來，更好地貼近業務、創造價值。HRBP不應該被理解為一個職位，而應該是HR團隊都需要具備的思維和能力」。感興趣重溫經典的朋友，推薦尤里奇里程碑之作《人力資源轉型》這本書 。
02
好的HRBP，應該做什麼樣的事情？
第一、以客戶為中心，主動挖掘、培育和引導客戶需求。在自己5年的HRBP生涯中，以客戶為中心是自己開展工作的行為基準線。
關於BP客戶群體：有高層、業務直線經理、員工和外部人員等，這裡需要思考需要提供什麼滿足客戶目標？不同群體之間要定義出服務群體的真實需求，去優化業務提供方式。就需要HRBP具備超前的服務意識，主動挖掘、培育和引導客戶需求，能夠站在客戶的立場思考問題，在堅持大方向原則的基礎上，達到與客戶雙贏滿意。在這裡舉三個曾經做過項目案例：
（1）協同IT部門，面向管理層提供「組織效能分析報表」，解決了管理層、業務管理者對人力數據的信息的及時性迫切需求，此報表能夠動態反映人力成本與業務之間的數據（1-3級部門）；
（2）面向員工/候選人，協同SSC上線優化社保、薪資查詢、標準證明開具、入職電子信息化、常規百科問答等標準化作業，解決了員工體驗與優化標準化流程信息化；
（3）將公司政策及時、有效傳遞給客戶。成為一個合格的HRBP，首先要了解公司的政策和價值分配導向，將政策及時、有效傳遞下去。業務部門關心話題不外乎有：戰略行動舉措、重大變革背景、組織架構/業務變化、編製HC、薪酬、晉陞、福利和激勵機制相關的政策信息。
第二、敏銳捕捉來自業務和組織的變化，讓人力資源工作的真正跟它匹配起來。在當下的時代背景下，變化是持續性的，不確定性是常態。
在過往曾經服務的企業中，組織變化歸類總結一下有：
①產品結構發生變化；
②客戶群體發生變化；
③客戶需求發生變化；
④企業快速擴張，對人的要求越來越高；
⑤應對外部市場變化，伴隨的組織架構調整，向扁平化、去中心化、平台化、項目化的組織轉變；
⑥快速擴張，如何抵制文化價值觀的稀釋，將文化傳承下去；
⑦如何激勵組織核心人才。
（1）從組織視角來看，真正的需求是人力資源工作怎麼樣更有力地去支撐公司的業務和戰略，驅動這些關鍵戰略目標的實現，HRBP若想走進業務老大心智，若想與業務對話，想讓人力資源工作更有力、更有影響力；不妨先思考自己三個業務問題：我們公司今年的業務目標是什麼？實現業務目標最大的挑戰是什麼？與往年相比，今年業務最大的變化是什麼？
（2）敏銳捕捉企業的變化，保持好奇與洞察。業務的變化一定是每年都會有的，有的可能會劇烈一些，有的可能會平緩一些，只有我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰略性的機會，這些變化的背後都蘊含著大量的組織和人才建設的需求；
3）驅動組織變革背後真正原因是：如何實現組織業績的增長。在自然界中，不增長的事物都會走向消亡，在商業領域也是如此，對於企業來說，業績增長是至關重要的，只有業績增長，才能給員工帶來足夠職業安全感，工作才更有意義和樂趣，歸根到底，一切組織焦慮的本源是如何實現業績增長。
第三、用行動贏得來自業務部門的信任與尊重。作為HRBP，有一個你必須面對的現實，如果你與業務管理者之間沒有信任，那麼你永遠不會得到真相。想必大家都知道肌肉每天鍛煉，才能更加強壯，信任也是如此。信任應當被視為一種行為規則，在與所對接的客戶群體打交道的過程中，要通過一舉一動加強彼此之間的信任。接下來，我們來探討一下，如何用行動贏得業務部門的信任，要做什麼以及不要做什麼？
（1）真正關心所在區域的業務工作。這起來想必很耳熟，最為難的是，用行動證明：我是支持你。當你真正與團隊在站在一起，尤其是當團隊低落的時候，也要始終保持同樣的信息，要知道，當為他們帶來突破性的創意、或者創造優異的成績時候，很容易走進團隊的內心。當團隊某個方案失敗，作為HRBP要公開承認你親自參與了這個項目，要為這個失敗承擔責任。有些不能做的事情，卻是我們司空見慣的：比如：某個項目方案失敗，作為BP一邊想著如何規避責任，明哲保身，一邊告訴業務部門：「我早就知道這樣行不通類似的話題」。
（2）建立互信，需要的是同理心。作為HR想建立互信，那就跳出自己的思維局限，站在對方的立場看待問題，從對方的視角看待當前的形式，理解對方的經歷、需求、風險和價值觀。只有這樣，需求從業務中來，BP要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題。一個好的HRBP，要得到主管和大多數員工的信任，這是一切工作的基礎。HRBP既要了解「業務溫度」，更要「接地氣」，真正成為業務部門的夥伴。
（3）主動地深入業務，與業務發生化學反應。業務知識通常是指有關業務運營和達成業務成功的知識，包括公司的價值鏈以及公司如何賺錢的等，篇幅有限就不單獨展開。這裡舉一家對於HRBP了解業務程度的例子做一個分享：「你和你的業務老大能不能坐下來喝茶兩個小時，不提一句HR，說的全是業務」。如果你能做到這一點，BP在設計變革內容、推動變革的過程中，才真的能推動、協助解決業務問題。
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END
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