阿里有運營，還是阿里有戰略？

剛剛，阿里巴巴集團公布了2019財年第一季度（2018年4月到6月）的財報，財報顯示阿里巴巴收入同比大增61%，高於同期騰訊的30%和百度的32%，也高於美國知名科技公司FANG（Facebook、亞馬遜、NETFlix、谷歌）的同期增幅。

近半年來港美股中概股動蕩，一批股民前期認為永遠可以買進的科技公司股票都跌到不成樣子，像網易、騰訊、百度、京東都跌幅巨大，有的距最高點甚至幾達腰斬，大批飽具信心者被套。

橫向比較下來，似乎只有阿里看起來還算一直屹立不倒，在貿易戰的驚濤駭浪下依舊市值波瀾不驚，在中國科技股中一枝獨秀，市值穩居亞洲第一，全球第六。阿里巴巴作為一頭「大象」，還能夠奔跑得如此快速，是中國乃至全球互聯網發展史上的奇蹟。

中國互聯網二十年，風水輪流轉，城頭變幻大王旗，為什麼是阿里能夠更逼近「基業長青」？這真是一個複雜的問題，要講清楚估計要等到阿里活到103年進行總結的時候才行，即便是現在也有很多專著進行討論，但如果從一個投資者和長期觀察者的角度簡化來看的話，我認為其實原因很簡單：如果說二十年前初創時，阿里是一家堅持夢想的公司，這促使了馬雲的成功的話，那麼後來的阿里就是在不斷因其清晰的戰略而成功。前幾年互聯網圈有句話，叫百度的科技，騰訊的產品，阿里的運營......關於阿里，有運營是沒錯的，但更取乎其上的是戰略。

因為一直有清晰的戰略，並基本上都能夠得到堅決的執行與落實（運營），所以阿里的業績一直能夠不停的爆亮點，不停的找到支撐點，獲得市場上資本的追捧，最新的例子就是本期財報，阿里不但取得了高於科技行業同儕的營收增長，而且其中螞蟻金服、口碑、阿里雲、菜鳥等各生態元素都貢獻頗大。

回顧中國互聯網發展二十年，這麼多年觀察下來，有清晰戰略方向並堅定走下來的，目前看估計就只有阿里了，其他公司有的墜落不見，也有的一飛衝天，但即便衝天者也大多是順勢而為，見招拆招，阿里則更多的體現了人的判斷與意志，開始是馬雲個人的預見與夢想，後來則是體現在馬雲領導下的，由全體合伙人主導的，整個阿里巴巴的集團戰略。

從最近兩年看，這種清晰提出戰略並全面落實的就是新零售的發動。2016年10月份杭州雲棲大會馬雲橫空出世提出新零售的時候我在現場，因為是阿里雲的大會，馬雲忽然講新零售並不太切題，又提出阿里要去電商化，給人感覺有些「忽悠」，有些「願景」的意思，不知道要多久才能實現。

但誰知道阿里接下來在雙11就立刻大展拳腳，之後整個阿里幾乎Allin新零售，斥巨資展開對實體零售業的大收購，培育盒馬等新物種，打通線上線下......在整個中國掀起一場新零售大潮，帶動中國所有的電商企業都向線上線下融合趨近，市場上後來又蘇寧的智慧零售，京東的無界零售等新概念，但不得不承認，其都是脫胎於馬雲的新零售。

從企業戰略到影響社會和改變生活，新零售應該是近年來這方面中國最典型的案例，沒有之一。

戰略一旦確定，整個集團就像戰爭機器一樣迅速發動，這就是阿里戰略的厲害之處。現在回頭看，馬雲在雲棲大會上提出去電商化，提出擁抱「五新」——新零售、新製造、新金融、新技術、新能源，實際上是在為阿里巴巴未來三十年的發展定了戰略，而戰略一旦明晰，之後的一系列技術、人才和跨國投資大決策就相對變簡單了。

中國的互聯網業競爭之慘烈世界罕見，新老巨頭們都在搶賽道，這使得投資決策學變得越來越重要，但相當一部分投資是不理性的、應對性的、防禦性的、被迫的或者盲目的，現在都開始緊張到「搶賽道」了，但馬雲強調的卻是「要在陽光燦爛的日子秀屋頂」，要進行前瞻性投資，但這談何容易，以戰略投資為核心的投資布局首先就要有清晰的戰略。

新零售只是阿里長於戰略的一面，實際上在過去多年來，大方向已定後，每隔一個時間段就有新的戰略被制定和推出，如果說從阿里巴巴到淘寶還有無心插柳因素的話，那麼後來對天貓的投入，對阿里雲、螞蟻金服、菜鳥、eWTP的投資都是計劃之內的，在阿里內部，這被稱為「履帶式前進」規劃，即旗下業務輪流領跑，以保持整個生態系統的領先地位，驅動阿里巴巴作為商業基礎設施的迭代和升級。按照計劃，2017-2019年螞蟻金服領跑，2019-2021年阿里雲接棒，2021-2024年菜鳥領頭。而這個「履帶式前進」戰略，總的投資方向就是「五新」（新零售、新技術、新製造、新金融、新物流）。

阿里起家於電商，如果說後來做物流、做eWTP、做支付和金融都有順理成章的成分，那麼阿里做雲計算可說是更純粹性地體現出馬雲的戰略前瞻性。2008年馬雲遇到王堅，兩人一拍即合，到2009年阿里就全面進軍雲計算，成為國內首個全面進軍雲計算的大型互聯網企業，到今天中國機場到處都是「上雲就上阿里雲,市場佔有率超過第2-5名總和,數字化轉型專家」的廣告語,一家獨大局面牢不可破。

最初決策之時，作為科學家，王堅當然是堅信雲計算未來，但文科生出生的馬雲則是因為雲計算符合阿里的長遠戰略，相信雲計算會成為未來生產中的「水、電、煤」。就像馬雲在提出「新零售」時候的演講所說：「我們其實正在進入一個新的能源的時代，這個時代核心資源不是石油，而是數據……未來計算能力將會成為一種生產能力，而數據將會成為最大的生產資料，會成為像水、像電、像石油一樣的公共資源。」

這才是馬雲從最初就決策為雲計算一年投10億，堅持投10年的主因。

巧合的是，馬雲和王堅都是老師出身，如果算上曾鳴，阿里高層中有三個老師出身的人，嚴格說他們都不是純技術出身，馬雲是教英語的，王堅是心理學博士，而曾鳴則是管理學教授。

對於互聯網公司來說技術很重要，但戰略當不分伯仲，這就像華山派的劍宗和氣宗（儘管馬雲選了劍宗頂尖風清揚做花名），前十年劍術獨領風騷，後十年卻可以氣御劍。技術本身就是一種領先戰略，但戰略上想明白了，也可以搞達摩院，通過戰略投資取得領先地位。

（阿里巴巴集團2019財年第一季度財報顯示：授予員工的股權獎勵總開支高達人民幣164億元，圖為95後博士胡晉入職阿里巴巴，成達摩院最年輕科學家。）

還有一點尤為重要：任何不能執行的戰略都是耍流氓。講阿里有戰略，不止是有馬雲這樣的戰略決策者，更關鍵的是阿里巴巴在互聯網公司中更早的建立了一套保證發展可持續性的組織架構和企業文化，這保證了戰略的可執行性，這也就是所謂「阿里有運營」，從早期馬雲和部下的師生關係，到後來的合伙人制度，這使得在阿里巴巴，馬雲和領導層制定下的戰略更容易得到貫徹和執行，這也是為什麼後來新零售這麼複雜的工程能被迅速推動，而跟進的競爭對手卻很容易被帶到溝里--落地難度太大了。

馬雲幾年前就宣布離休，把阿里巴巴的具體運營交給張勇，但實際上馬雲是離而不休，專門負責天馬行空和戰略設計。很多關於企業家的報道經常講某老闆功成身退只負責戰略設計日常喝酒釣魚就把企業方向定了，這談何容易，馬雲離開一線後要扶貧助教保護大象，還要跑遍全世界為年輕人創業呼喊，為自由貿易、降低關稅壁壘奔波，為賦能年輕人和小企業全球化在全球周旋於各國政要巨賈之間......2016年和2017年，馬雲平均每年飛行800多小時，今年或許更多，在戰略設計師的位置上只比以前更忙，張勇說，馬雲思想的飛行範圍已經超出了大氣層，「他現在看問題就像外星人俯瞰地球。」

這可說是一語道破阿里巴巴戰略優勢的一大公開秘密。

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