合眾人壽李宏亮：跳出傳統思維 走穩「消負」之路
李宏亮合眾人壽南區管理部總經理
職場用人觀和評估體系需科學合理
案例（註：指本刊7月刊發表的「MBA案例」《「消負」之路》，下同）中的張霞職級遭遇三連跳，這樣的用人觀和評估體系是否合理有待商榷。
我們知道，幹部任用體系的合理性和科學性需要從幹部本身的實際能力和水平進行分析判斷。宋代詩人蘇軾曾有一詩寫道：「橫看成嶺側成峰，遠近高度各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。」它給人們的啟迪是由於人們所處的位置不同，看問題的出發點不同，對客觀事物的認識難免有一定的偏差。要認識事物的真相和全貌，必須超越狹小的範圍，擺脫主觀成見才會得出正確合理的答案。
因此，對張霞的任用是否合理，只有站在不同的位置和角度進行評估，才能對她短期內三連跳做出科學的解釋。就目前案例闡述的情況而言，給予張霞三連跳的目的更多是起到了「激勵」的作用，因此應該算是合理的。但是從省分公司發展的大局和可持續經營的角度來看，任用幹部晉級考核應該建立一個科學、合理、綜合考評的制度體系，不能僅憑幹部在一個時期內達成任務指標就倉促將其提拔到更高的管理職位上。
從案例來看，張霞本人在現任崗位上剛剛取得了初步成績，而就在她積極備戰開門紅，為分支機構的業務發展更上一層樓、大幹一場的關鍵時刻，上級公司在前期沒有任何面談、溝通和爭取個人意見的情況下，突然下發調令任命她去省分公司做個險分管總，同時繼續兼任分支公司的負責人，而對張霞本人來講還沒有晉陞更高的職位、擔當更艱巨的工作的思想準備。雖然張霞兩年以來通過個人的勤奮努力和無私奉獻，改變了分支機構的落後面貌，大幅提升了業績、人力和經營指標，獲得了省分公司的表彰獎勵、讚譽和肯定，但是這些成績在張霞經營管理一個分支機構而取得的，而且獲得良好成績的那一年也恰逢市場利好機遇，有必然因素，也有偶然原因，所以省分公司任用張霞時更要考慮和評估的是她是否具備站在省分公司的角度統領和推動分公司整體業務發展的能力。在沒有充分評估這些問題的情況下，冒然倉促任用張霞，導致給予張霞的期望和壓力過大而急迫，以至於該幹部陷入沉痛中，一時不知如何繼續開展工作。
複製「優秀基因」 構建人才梯隊
管理負責人的頻繁更換有兩方面原因：一方面是企業在人才梯隊方面斷檔，出現了管理人才「斷崖」；另一方面則是由企業的經營機制所決定的，正常來講，每一個營銷團隊領導升遷時必定要找到合格的接替人選，否則團隊的經營建設和發展會受到制約或停滯下滑。頻繁更換負責人對企業、對團隊、對客戶都將是巨大的損失，有時這樣的損失根本無法彌補和恢復。
從經營的角度講，面對任何一位出色的領導或業務員，都應該想方設法將其「優秀的基因」進行複製，培養下一代的負責人，打造一批符合企業要求、有能力的經營管理梯隊幹部，然後再根據企業發展的需要更換負責人，這樣的用人邏輯才比較合理。
團隊建設和可持續發展的決定性因素就在於團隊的負責人。構建一個穩定、可持續發展的營業單位，最重要的是幹部的選拔和任用，應當選拔那些有擔當、有責任、有使命、有執行力、有業務能力和經營管理水平的優秀人才來帶領團隊。同時，還要建立一整套團隊文化體系和業務考評制度體系。團隊要想長期發展，必須依靠共同認知的文化和價值觀，文化是根，是團隊凝聚力和良性發展的基礎。在團隊共同認識文化和價值觀的指引下，構建起科學而有效的經營管理制度，這樣才能可持續地推動營業單位發展壯大。
激發創業夢想 激活營銷隊伍
當前，營銷隊伍骨幹老化是很多公司不得不面對的問題，造成這種現象有兩個方面原因：一是過於依賴老業務員（所謂「骨幹」），而忽視了新人；二是保險行業和保險市場在不斷進化，如果沒有及時關注這些進化，及時進行年輕梯隊的招募培養以及更新換代，就會導致隊伍骨幹老化。
一個營銷團隊如果長時間以傳統思維拓展業務，老業務員不能與時俱進，主動解放思想，運用符合新時代的銷售手段，那麼就必然無法吸引年輕一代走進營銷團隊，因此加劇了營銷業務對老骨幹的依賴，形成惡性循環。
實現團隊的老中青平穩過渡，不斷吸收充滿活力的年輕一代，需要企業管理決策層面的決心和勇氣，更重要的是需要企業經營機制的變革。營銷團隊建設永遠是保險企業的重要經營手段。麥當勞一年服務員的培訓量是人員需求的12%0至150%，多出的部分是為拓展新的渠道，為潛在的增長提前做準備。即使最後沒有讓全部人員上崗，這些受訓學員出去以後也會成為麥當勞的忠實消費者。
要要扭轉營銷隊伍青黃不接的困局，重要的手段就開展大量的、具體的培訓和思想建設工作，激發老業務員的創業夢想，做好新人的職業生涯規劃，讓大家共同為夢想而奮鬥。在實踐方面，可以借鑒產說會的方式，把新人培訓當作消費、就業一體的深度培養模式來運作，要麼培養出優秀骨幹，要麼培養出忠實的消費者。這樣，無論營銷隊伍的年齡結構怎樣老化，或者無論隊伍多麼的年輕化，只要營銷隊伍的思想和技能通過培訓得到不斷提升，緊扣新時代保險市場的發展需求，那麼隊伍就不會出現青黃不接的現象。
銳意改革創新 努力實現「消負」
今年以來，「消負」成為很多公司不得不面對的關鍵詞。當前我國保險行業面臨著新的發展和挑戰，隨著保險市場的發展和人們對保險的認識以及需求的不斷提升，保險企業自身存在的、亟需解決的問題不斷湧現出來。
目前，包括可口可樂、麥當勞等一大批老牌傳統企業同樣也在市場變革中遇到了增長瓶頸，據了解可口可樂公司已經取消了市場總監職務，新設立了「首席增長官」。而與這些世界五百強的企業相比較，我國保險業的經營理念還比較守舊，需要突破創新的地方有很多。
《孫子兵法》云：求其上得其中，求其中得其下，求其下而不得。要想「消負」，就要敢想敢幹，將目標儘可能地調高。如果我們追求100分，很可能結局只是保底，如果我們追求200分，最低可能也拿到100分。優衣庫每年新定的目標都是前一年的200%至300%，每一年大家都覺得這是不可能完成的任務，但最終卻都完成了。事後總結他們發現，當定下這樣的成長目標後，每一年的運營思路、營銷手段都會大不相同，都是跳出傳統思維的操作，而正是這些操作才使得看似瘋狂的目標得以實現。
想要消負，首先不能盯著「負」級，不能以「達成」為目標。因為那樣即使實現正增長，也是短期行為，到下一年度還會成為負數。想要擺脫負增長，必須以大氣魄、大智慧，大刀闊斧地進行機制改革。
運用到具體的實踐上，真正有效的「消負」措施可以從一個最小的前線基層營業單位做起，問一問每一位業務員是否都完成了目標任務？業務員身邊的朋友是不是都有了保險？有保險的客戶是否已經有了足夠完善的保額？保額完善的客戶是否了解新產品？有了新產品，業務員是否在周圍進行了廣泛的宣傳和面對面的講解？業務員自己進行了宣傳和講解，那麼有沒有客戶幫助宣傳？客戶幫助宣傳，公司可以提供哪些支持？只有把這些營銷工作做細做實，「消負」才有可能成為現實。
現在新媒體如此發達，正是保險推廣的絕佳機遇，我們可以獲得客戶完整的朋友圈，讓客戶成為我們的「宣傳員」。一個業務員有10個客戶，就意味他有10倍的成長空間，就看他能撬動多大的市場，而這樣的撬動就是最有效的「消負」之路，是達成正增長的有效方法。
（本文原載於《保險文化》2018年7月刊）
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