美國有亞馬遜和谷歌，中國有阿里巴巴，德國有什麼？

導讀: 德國經濟還在依賴過去的老底，但未來屬於數字化平台，它們的商業模式基於數據。現在開始追趕還來得及嗎？

正文

稀疏的頭髮、棉布褲子、V領毛衣：這位想要從全球互聯網巨頭手中拯救數百萬小企業的人在柏林時髦的初創公司中看起來像一個異類。與大多數年輕的創始人不同，49歲的Marco B?rries有很多東西可以證明他雄心勃勃的目標遠不像聽起來那麼狂妄：他擁有成功和經驗、人脈和資本，而且為數不少。

當B?rries用相當於2000歐元的起步資金成立自己的第一家公司Star Division時，他還是個16歲的學生。1999年他31歲時，矽谷的Sun Microsystem收購了這家公司。他繼續創業，把他的下一家公司賣給了雅虎，並且從此在雅虎領導移動業務。2009年B?rries回到德國，他很富有，但他顯然並不滿足。

B?rries駕駛一輛Car2go的Smart駛過柏林市中心的Sch?nhauser大街。他的新公司Enfore在一個不起眼的後院，很難找，門鈴下面貼著一個小小的臨時標牌。去年秋天Enfore進入市場前，他在這裡和漢堡工作了八年，在公眾視線之外進行他的項目。

B?rries

Enfore想要將小公司互聯，互聯之後它們應該能夠像擁有自己的IT部門的大公司一樣行事。 B?rries堅信只有這樣它們才能在數字世界中生存下去。

亞馬遜、蘋果和谷歌這樣的科技公司統治著這個世界。這些巨頭正在滲透越來越多的行業，使成熟公司生存艱難。

一個例子是亞馬遜，不到25年前它由書籍小型郵購業務起家，如今它不僅售賣一切能夠售賣的商品，還提供雲服務、製作電影電視劇、甚至藉助其語音助手Alexa進入了用戶的客廳。它進入其他行業（例如醫療保健市場或信貸業務）只是個時間問題。

今天，所有企業都可以通過亞馬遜的市場銷售其產品，這對用戶來說很方便，但也會造成危險的依賴性：成熟公司失去與用戶的聯繫，而亞馬遜卻獲取所有數據，了解什麼好賣、什麼不好賣——便可以自己來提供暢銷的商品。

B?rries說，小企業沒法擺脫毒品一般的亞馬遜，因為顧客壓根不會登陸它們自己的網頁。「 他們根本不使用谷歌搜索，而是直接去亞馬遜。」 由於亞馬遜讓顧客共享它的成本優勢，它破壞了價格水平以及顧客對商家的忠誠度。

亞馬遜是數字化平台的典型例子，它將商品和服務的供應者與潛在客戶聯繫起來。

平台企業藉助智能化、能夠自主學習的軟體為商品和服務交換提供基礎設施，但大多數情況下他們自己不生產商品。

在數字化時代，平台是統治性的商業模式。他們提供住宿（Airbnb）、出行（Uber）、度假旅行（Booking），卻不必擁有自己的旅館、汽車或飛機。他們無需先建造酒店或購買機隊就可以快速地成長。

每一筆交易都使它們更加了解用戶。這讓它們能夠根據用戶需求不斷調整自己的供貨，從而吸引更多用戶。這種網路效應是平台經濟的驅動力，最終它很容易導致數字公司在很短時間內在各自的行業中獲得市場壟斷地位。谷歌和臉書分別統治著搜索引擎和社交網路行業，兩家的廣告收入佔全球在線廣告收入的60%以上。

新的競爭者在這些市場中幾乎沒有機會。因此最近關於Cambrigde Analytica和臉書的數據醜聞也只能造成有限的影響：臉書沒有競爭對手，離開臉書的用戶將失去他們所有的網路社交聯繫人。

互聯網巨頭企業的天價估值和驚人的股價上漲表明了市場對它們成就的肯定：全球十大最有價值公司中的七家經營平台業務，而十年前這個數字還是零。當時，中石油、俄羅斯天然氣工業股份公司和埃克森美孚公司名列榜首，如今三甲換成了蘋果、亞馬遜和谷歌母公司Alphabet，十年前它們甚至都不是前十名。名單上只有兩家美國以外的企業：騰訊和阿里巴巴——兩個來自中國的平台。

霍爾格·施密特（Holger Schmidt）一直作為博主、演說家和顧問積极參与著平台經濟，他說：「德國直到現在都沒有參與這一發展。」 他將這種商業模式的領先企業的股價總結成一個「平台指數」。該指數在兩年內翻了番，僅從今年年初開始就上漲了22%，而同期的達克斯指數只上漲了0.7%.

「我們正迎來一場經濟變革，」施密特說。歐洲的表現並不算好。

「價值創造將繼續極大地向一小部分企業轉移， 」 B?rries也警告說。他認為歐洲企業處在三明治的中間層——一面是美國的平台，一面是中國的平台，歐洲企業有被擠垮的危險。

我們還能阻止、或者至少是限制這種趨勢嗎？歐洲還有機會創建自己的互聯網平台嗎？如何防止這些全球性的平台發展到難以制衡？

最後一個問題最適合由德國聯邦卡特爾局（Bundeskartellamt，德國聯邦經濟能源部的下屬機構，主要職責是保護商業競爭）的主席蒙特（Andreas Mundt）來回答。該機構位於波恩，辦公室可以看到Hammerschmidt莊園的花園，一派田園氣象。這裡有350名員工，致力於保護競爭，以及防止市場權力濫用。

「互聯網平台現在對我們來說是一個跨領域問題」，蒙特說，在他的機構里決策部門是按照行業來劃分的，而幾乎每一個部門都牽涉其中。「Booking、亞馬遜、Audible（一個銷售有聲書的網站）、臉書 ——我們已經處理過很多與平台相關的案例了。」

他的宣言是：「讓我們來做吧！」這些案例特別讓人興奮，因為它們提出了新的經濟問題，這些問題還沒有司法先例，只有對細節問題的裁定。一旦完成對目前所有案例的研究，「那麼我們將能夠為互聯網大平台劃定安全界限和建立明確規範」。

亞馬遜就是卡特爾局的一個成功案例：亞馬遜禁止所有通過其市場銷售的經銷商在別處提供更便宜的商品。卡特爾局認為這項規定是不利競爭的，於是亞馬遜宣布停止在整個歐洲使用該條款。

而谷歌的案子就不那麼成功，拖了八年都沒能解決。爭議在於：谷歌是否在用戶比價時首推自家的產品，把其他供貨商的產品排在不利位置。這種行為屬於濫用市場力量——因此是非法的。

不過，這個案子不是由德國聯邦卡特爾局，而是由布魯塞爾的歐盟委員會來處理。經過和谷歌長期艱苦的談判，歐盟委員會最終在去年六月對這個搜索引擎巨頭開出了24.2億歐元創紀錄罰單。谷歌對此判決提起了訴訟，但同時也收斂了其操縱排名的行為。歐盟委員會是否願意見好就收，目前仍在談判中。

還有臉書的訴訟程序。它由德國聯邦卡特爾局在2016年春啟動，時間上大大早於不久前使首席執行官扎克伯格不得不在美國國會為自己辯護的數據醜聞。卡特爾局發現臉書從其平台以外收集數據，並將其與臉書賬戶鏈接，這是在濫用自己的市場統治地位。

「這些訴訟都觸及到了互聯網平台經濟的增長核心，」卡特爾局的主席蒙特說。

但是卡特爾局的工作真的足以限制這些國際巨頭企業的市場權力嗎？

「至少這還不是我們能力的極限」，蒙特說。

不過還是存在兩個問題，即企業規模和它們的發展速度——不到25年時間裡亞馬遜的全球員工人數從零達到了56.6萬。

卡特爾局只能遏制企業通過外部併購的方式增長，方法是禁止不利於競爭的合併。如果一家企業從自身內部發展得越來越強大，卡特爾局只能在有證據表明該企業濫用市場權力時才能進行干預。

互聯網平台企業在如此短的時間內獲得這樣的市場統治地位，這在商業史上從未有過——這也是件好事。至少投資者彼得泰爾（Peter Thiel）持這樣少數派的觀點，他通過投資臉書和其它一些企業賺取了幾十億。按照他的極端觀點，壟斷推動進步，而競爭屬於失敗者。

蒙特必須覺得要反駁這種「廢話」簡直「莫名其妙」。他舉例說，當微軟在它的操作系統中嵌入IE瀏覽器，網景瀏覽器便無人問津。微軟瀏覽器的市場份額一夜之間達到90%，此後微軟瀏覽器便再也沒有更新過。

「企業不作為，是因為它們本無善惡之分，」 蒙特說。「如果存在競爭者，它們就會很好，提高質量、降低價格、積極創新，因為它們擔心，不這樣做的話顧客會跑去競爭對手那裡。」

然而，在平台經濟時代，人們必須告別有五六個競爭者在爭奪市場的想法。這差不多已經是過去的事了。因此對市場權力濫用的監督和必要時嚴格的附加條件變得更加重要。

直到最後一步：資產剝離？毫無緣由地對大公司進行資產剝離，德國法律中並無相關條款。「 我們也許可以在特定的濫用市場權力的情況下安排公司部分出售，」 蒙特說，「但現在還沒到那一步。」

經濟學家斯科特·加洛韋（Scott Galloway）卻不這麼看。他因寫出了對亞馬遜、蘋果、臉書和谷歌所擁有巨大市場權力持批評態度的書《四強》而聞名。他呼籲拆分互聯網巨頭企業以保持活躍的競爭。Cambridge Analytica的數據醜聞之後，這個論調獲得了眾多擁躉。對臉書最嚴厲的批判者認為，屬於臉書的Whatsapp和Instagram應該被強行剝離開來。

現在連美國政界都在討論這些要求，這表明這些互聯網巨頭企業的形象在最近一段時間裡受到了多麼嚴重的傷害。特朗普總統發起了一場針對亞馬遜及其老闆貝索斯的真正的私人戰爭。不過，要摧毀亞馬遜，他需要獲得國會的多數席位，這暫時看來是不可能的。

從這一方面來看，歐洲經濟界不應該再期盼獲得幫助以免受矽谷的互聯網平台影響。而中國的方式在歐洲也是行不通的。在中國，政府對美國的互聯網巨頭封鎖市場，阿里巴巴和騰訊這樣的技術公司在國家的保護下發展起來，和美國的亞馬遜、臉書分庭抗禮。

馬雲

目前，這些巨頭各自為營互不衝突，美國人主要在美國和歐洲，中國人主要在亞洲。然而，它們狹路相逢、爭奪市場所有權只是時間問題——包括在歐洲。

在慕尼黑市中心的維克圖阿連市場（Viktualienmarkt）旁有一個典型的聯合辦公空間，入駐這裡的有小型初創公司、自由職業者——以及中國的互聯網巨頭阿里巴巴。直到現在這都只是亞馬遜包圍圈裡一個小小的前灘陣地。「我們希望幫助德國品牌在中國市場佔據一席之地，」阿里巴巴歐洲負責人特里馮比布拉（Terry von Bibra）謙虛地說道。

來自德國的商品在中國非常受歡迎：食品、嬰兒食品和廚房電器，還有越來越多的樂器和體育用品。「阿里巴巴為這些商品的供應商牽線搭橋。」

藉助旗下的支付工具支付寶，阿里巴巴的已經在德國嶄露頭角，不過暫時只為中國遊客服務，他們在羅斯曼這樣的連鎖葯妝店裡用支付寶付款。此外法蘭克福的一個數據中心為德國企業提供雲服務。

德裔美國人比布拉曾在亞馬遜工作過，他對於傑夫貝佐斯和阿里巴巴創始人馬雲都有所了解。他們二位非常不同，但又有很多共同之處：魅力、偉大的願景和長遠的思考。

馬雲的目標是：阿里巴巴至少要存在102年。這個企業是1999年馬雲和朋友們在他的小公寓里一起創立的，這樣的話阿里巴巴將能跨越三個世紀。另一個雄心勃勃的目標是：到2036年，阿里巴巴將服務20億消費者（是今天的三倍多），創造一億個就業機會。

如今，阿里巴巴在中國無處不在，業務遠遠超出商業領域。通過該集團的眾多平台，中國人可以進行交易、支付和存錢、獲取信息和娛樂。和亞馬遜不同，阿里巴巴幾乎沒有自己的倉庫和運輸中心，因此利潤空間比亞馬遜更大。阿里巴巴的商品是通過合作夥伴和精密物流送到消費者手上的。

馬雲也希望通過這種方式實現他迄今為止最雄心勃勃的項目：通過全球在線平台，將來每個供應商都應能夠在72小時內覆蓋全球每個客戶。「瘋狂的任務，」馬雲的德國負責人比布拉說。

如果他成功了，將會帶來深遠影響。「這將改變整個商業，」互聯網平台經濟學家施密特說。

到那時，傑夫.貝佐斯和馬雲會正面交鋒。如今亞馬遜和阿里巴巴的勢力範圍互不相干，基本保持和平共處，這種局面到那時也會結束。

貝佐斯

德國或歐洲的供應商要如何抗衡這些全球性的平台？專業化是一種可能性。

「時尚是非常個性化的商品，」在線時裝零售商Zalando的聯席主管魯賓·利特（Rubin Ritter）說，「它完全不同於買一台微波爐或者買一本書。」

利特

Zalando成立只有十年。一開始它只銷售鞋子，藉助鋪天蓋地的廣告（「快樂的吶喊」）和免費退貨的承諾發展壯大起來。在這期間，Zalando上架了全線時尚產品。「我們沒有像Gucci這樣的奢侈品牌，也沒有Primark這樣的廉價品牌，但是在這兩個區間之間我們提供非常非常多的選擇，目前我們有大約30萬種商品，」魯賓.利特說——最近又新加入了化妝品。這家初創公司已經發展成了一家估值超過110億歐元的上市公司——從一個進貨、賣貨的線上零售商轉變成了品牌製造商用來銷售商品的互聯網平台。

「我們一直在努力為更多的品牌和客戶牽線搭橋，」魯賓·利特說，「我們提供框架和基礎，這主要包括技術、物流和其它服務。」

Zalando的覆蓋範圍：在線平台及其在歐洲其他國家的本地頁面每年的瀏覽量是25億次。

目前，Zalando正在柏林施普雷河畔建設新的總部。將來這裡會有5000多名員工，其中包括1000名程序員。這個比例還將繼續上升，因為他們想要提供越來越多針對個人客戶量身定製的商品，而這需要藉助人工智慧、數據和複雜演算法來實現。

點擊Zalando頁面的人應該能立即看到符合其個人偏好的商品。「如果你總是用同一個理髮師，他不會問你今天要不要來個雞冠頭，」 魯賓·利特說。

這正是使Zalando如此成功的發力點：專註於個性化的時尚產品和歐洲市場。在這個細分市場上，Zalando可以比巨頭亞馬遜更出色、更貼近客戶。

「現在人們說：對，你們是一個在歐洲成功運作的例子，」魯賓·利特說。幾年前可不是這樣，當時公眾有很多唱衰的聲音：高額虧損引起批評，大量退貨引發群嘲。2014年公司開始盈利，而未來幾年內它並不希望致力於利潤最大化，而是繼續大力投資。

投資者現在好像理解了這一套。儘管Zalando在第一季度由於大量投資出現了虧損，但是股價並未下跌。亞馬遜之所以變得如此強大，原因在於貝佐斯一直以來無論虧損多少都持續投資，目的是儘快在全球範圍內建立自己的業務。而由於股東們相信貝佐斯的願景，亞馬遜的股價穩步上漲。

要想建立一個大型互聯網平台，願景和資金缺一不可。

Marco B?rries在2013年為他的Enfore項目籌集了3800萬美元，其中一部分資金來自他在矽谷的朋友們。

有了這筆資金，他用八年時間開發了自己的硬體——一種也可以用作電子收銀機的平板電腦，以及相關的軟體。在德國，這些設備由戰略合作夥伴德國電信公司分銷，九月起投入使用。很快將會有更多的合作夥伴和適用國家。「我們正在按計划進行，」 B?rries說。

這個市場是巨大的：全世界有2億家小企業。Enfore目前仍專註於餐飲業、服務業和零售業。為了將來能夠為所有行業提供解決方案，B?rries打算逐漸向其他供應商開放他的平台，「我們沒法靠自己完成所有事情」。

如果一切順利，Enfore真的可以成為一個全球性的平台，一個來自德國的全球性平台。我們早就該有這樣的一個平台了。

B?rries說，畢竟德國經濟比以往任何時候都好。但對它的投入是在二、三十年前就開始的，「現在我們正在享受成果」。如今，我們必須為未來十年選擇正確的道路。

目前為止，平台革命主要影響到貿易行業和服務業，但今後絕不會止步於此。在不遠的將來，演算法、數據和人工智慧將幾乎改變經濟的每個領域，例如醫療保健行業和信貸行業，作為德國經濟支柱的汽車業和傳統機械行業也不例外。

在這些經濟領域裡，如果互聯網平台插入生產商和客戶之間，它們將吸走後者的數據和大部分收益，從而帶來威脅。如果生產企業不小心應對，它們會降級成更好的供貨商——可替代的。

亞馬遜和阿里巴巴已經在大規模推動與工業客戶的業務，谷歌和優步希望通過自動駕駛汽車重組移動出行行業。「如果不做任何應對，」施密特警告說，「我們會失去越來越多的市場。」

至少在部分經濟行業，人們已經意識到這種危險。戴姆勒和寶馬希望合併他們的子公司Car2go和DriveNow來運營一個共同的移動出行平台。西門子和SAP正在共同構建一個工業數據平台，一些機械製造企業正在開發一個共同的生態系統，用於將來銷售和維護機械。

儘管有這些行動，我們還是面對這樣一個事實：根據最近的一項調查，大多數德國企業管理者仍然不知道何為互聯網平台——因此也不知道他們陳舊的商業模式面臨多大的威脅。許多中型企業想像不到在互聯網上銷售它們的機械。

互聯網平台專家施密特提到過去：「十年前人們說，沒人會在網上買鞋。而我現在聽到的一切都跟十年前如出一轍。」

原文出處:《Spiegel Plus》

發表時間: 2018年6月22號

作者：Armin Mahler

譯者: 張琦

校對: Schweinechen

http://www.spiegel.de/plus/amerika-hat-amazon-und-google-china-hat-alibaba-und-wir-a-00000000-0002-0001-0000-000158024657

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