管理者應具備的素質模型-結果導向

最新 08-28

經常在職場中，看到努力沒有結果的人，只有苦勞沒有功勞的人，其實真正的努力，是以結果為導向的，重要的是質量，而不在意過程中你付出的數量。

尤其是HR等這些職能部門，業績往往看不到，最後老闆認為沒有價值，只是個服務的部門，或者自己認為就是個打雜的部門，不能給公司創造價值。

其實多數的中層管理或高層管理者，之所以平庸，沒有業績，他們的思維重心往往固定在具體事件的過程上；相比之下，卓越不凡的領導者往往關注事件結果。

從百度上找到，以結果為導向首先強調的一個要素是站在結果的角度思考問題，並養成一種思維習慣，只有先考慮了結果的要求，才能以結果為導向。

當然想要達到最終想要的結果，也要用結果的要求監督控制要達到結果的過程。

既然以結果為導向，對領導力的提升有很多的好處，那麼作為中高層管理者，我們應該怎麼做呢?

養成注重結果的思維習慣

當我們得到一個任務時，我們首先想到我所在的組織想要並且期望我的團隊得到一個什麼樣的結果，為什麼要這樣的結果，要了解清楚，平常養成這樣的思維習慣。為達到這樣的結果，我們怎麼做才是最快捷，最有效的方式。別因為注重過程和細節，而忽視了為何這樣做，忘記了最初的目標。

願意為團隊的結果擔責

聽過有些企業在開會的過程中，本來一個很好的會議，結果成了相互推諉相互推卸責任的批鬥大會。一個好的領導者，首先應具有願意為團隊的結果擔責的義務，當事情出現好的結果時，應該將功勞歸功於團隊下屬的優秀表現，當事情出現不理想的結果時，應該自己主動承擔起責任。

記得一個拓展培訓的教練，說曾經帶過一個銷售團隊培訓，結果團隊成績不夠理想，那麼作為領導者就要甘願受罰，當時那名銷售總監已經五十多歲了，下屬及其他隊員不主張做100個俯卧撐受罰，但是這名領導者還是自動自願的接受了懲罰。他願意因為團隊的失敗，而為結果擔責。後續我想作為下屬，應該有所感悟吧。或許會更積極的為團隊賣力。

積極的考核與激勵，會給執行者創造結果的動力。因此，要讓每個人都成為結果導向型員工。

清晰的向團隊表達

很多企業的管理者會說團隊執行力太差，很多的事情執行不下去，要麼與想像的結果相差甚遠，自己說的和他們做的事不是一個頻道，達不成一致的結果。

其實，下屬的執行是一個問題。那麼作為上層，我們也要考慮下，我們布置的任務清晰明了嗎？溝通到位了嗎？很多管理者，布置任務的時候，也許是自己沒有弄明白，就直接複製老闆的語言，下達下去了，或者自己清楚了自己上層的意圖，但是在傳達過程中，出現了問題，要麼沒有表述清楚，讓下屬做一點問一點，要麼是自己不願意讓下屬知道太多，只告訴他就這樣做就可以了，不要問為什麼。我覺得這些做法都是欠缺的。一個優秀的領導，首先要把事情的來龍去脈弄清楚，然後再清晰的向下屬傳達，你想要一個什麼樣的結果，為什麼要這樣的結果，什麼時候是截止時間，並且讓下屬敘述一遍，是不是真的明白你要布置的任務。

對下屬，對自己的團隊，我們要把想要的結果和目標，向下屬傳達清楚明了，並規定好完成的期限，並適當的給予指導，這樣下屬執行起來，才會快而準確。

當然了解下屬各個人員的工作特色或優缺點也很重要，什麼樣的工作由哪些人來完成，充分的發揮每個人的長處和短處，以便揚長避短。這就是做對結果最重要的事，找對結果最重要的人。

成為表達組織價值觀的榜樣

確實如此，絕大多數領導者被選中是因為他們最能代表團隊的價值取向。領導者履職之後，他們的行為舉止必須成為組織內每個人的榜樣，才能讓下屬信服。

在角力場上，結果永遠是第一位的，道理只能排第二。因此，作為領導者，還要不斷的學習，空泛的道理得不到想要的結果，都是領導力不落地，空談的行為。這就是再多的道理，沒有結果，只能是「思想家」，而不是領導者。

從期望的結果出發，讓其他人對他們的任務負責，也許你會發現你的公司充滿著活力，並能不斷取得非凡成就。

快，關注這個公眾號，一起漲姿勢～