作為管理者，怎麼管理能力比你強的下屬？
做過那個管理能力比你強的下屬，我站在被管理者的角度上看，該怎樣管理。
無論這下屬的能力怎樣，先在共事中，了解這位下屬的價值觀是否與公司團隊所匹配？
價值觀相符，能力不錯，那麼對於你這位管理者來講，就是如虎添翼；如果價值觀不相符，而能力又不錯，那將會是災難——造成的破壞影響力一發不可收拾——把團隊氣氛搞得一團糟糕，與其它人的協作上就充滿了斗心勾角，對協作的不配合，甚至做的事情與原團隊的相反，所以建議還是不能留吧，因為你用不好。
為什麼價值觀如此重要？
無論你公司的大小，團隊的價值觀都代表著你們的底線、方向和文化，哪些是該做的，共同遵守，哪些是不該做的，無論利益多大也不碰，這才能讓你的團隊有所為，有所不為，從而能盯著原來的目標而出發，不用過去分散資源和時間。如果你們提倡真誠而這位下屬則是各種欺騙，那麼你的管理成本非常高：你不知道哪些該信，哪些不信，需要怎樣去驗證，並且還需要費精力與時間去跟進，落實與監督，如果你該管的地方並沒有管到，出了差錯你的責任也少不了。
如果他在價值觀上通過了你的檢驗與觀察，那你應該與他分享你們努力的方向與目標，讓他參與進來，自我制定相應計划去執行。
很多管理者認為自己說什麼，教下屬怎麼實操，就是在輔導下屬，其實不然，其中的原因在於：
1.下屬不明白為何而做
我不知道為什麼而做，這樣做的意義何在，與公司的願景怎樣掛上勾，那麼在他看來這份工作除了薪水回報，就沒有其它的意義：我不知道我現在努力做的方向有沒有問題，我只知道這麼做領導會給我高績效和薪水。
2.不明白主動掌控自己的計劃與節奏，不知道自己往哪個方向走。
既然能力比你強，他自然是想掌控自己的做事節奏，自己往哪個方向走，自己知道目標與任務標準後，那麼就自己主動與安排自己的計劃，努力把事情做到位，交出滿意的結果。如果他都不知道上司你要做什麼，那麼他會很氣餒——我來了是解決什麼問題的呢？為什麼只安排我做一些沒有啥挑戰性的或者是一些不屬於他份內事、緊急但不重要的事，現在就是聽上司指令，說做什麼就是什麼，並沒有說可以自己安排事情來做。
在一定範圍內主動放權，布置目標後定期讓下屬彙報工作，並且對他做出的行為、結果提出反饋建議。
沒有權力的下屬，如同一個沒有牙的老虎：你原來沒有權力，要請求你上司才能做決策，那麼我是不是可以認為你並沒有權力，聽不聽都可以。而我們使用權力的原因是，為計劃的落地而護航，有一些人硬要對抗或者不聽的時候，有權把它糾正過來，並且讓人知道你可以動用權力來維護這個執行必須要做到位，而除了用權力外，還要用自己的以身作則影響下屬：你看重什麼，自己去做什麼，下屬知道後，就趕緊自己去跟進落實，並且你在做的過程中，總結出自己的親身體驗與看法，更好地了解了下屬的心理和面臨的業務狀態，從而能提出更接地氣的解決方案，讓下屬容易接納，你對下屬的心理也能更清楚，從而更容易說動下屬。
一定要讓下屬定期彙報他的工作情況，你可以針對他的任務設立幾個你認為關鍵的指標，讓他每天給你反饋，並且從對他彙報的數據不滿意的地方，進行一個深度的追問，直到你認為給出的答案滿意為止，認為原因被追究出來為止，然後根據這原因而給出相應的行動指導與反饋，讓他像照鏡子一樣，知道自己的行為沒把事情做到位，進一步改過來。記住，那幾個關鍵指標是你切入業務中去所拿到的，並且每個時期考核的指標都有可能不一樣，它一定是動態變化的，而不是一成不變的。
不僅在工作上讓他感覺到有挑戰性與成就感，還在感情上也應該給予關懷
在明確你的目標與標準後，要敢於鼓勵他大膽去干，交出你預期的結果，而不是通過說教、訓導來提升他的能力，更不要吝嗇你的讚美：沒有什麼比對他的肯定更有效。
從另一個角度上看，人也是有感情的，比如讓他有感覺到被關心，在生活上有一些感情上的投資，比如有一定的交情，願意跟你講一些除工作後上的事，也是一種員工關係不錯的反饋。
你對這方法滿意嗎？
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