醫院集團化：有時去管控、常常去幫助、總是去賦能
為什麼集團化管控「一抓就死，一放就亂」？為什麼集團管理總覺得像消防隊員，到處滅火？為什麼下屬醫院不理解、更不願意集團插手到醫院運營？到底集團哪些該管？哪些不該管？。。。
以上這些問題，幾乎是集團日常運營中的「必答題」。當然，沒有放之四海而皆準的標準答案，只能在集團化進程中去磨合和探索。我們在前面的文章中曾經提出過集團化管控的三種模式（回復123，閱讀全文），即財務管控、戰略管控和運營管控。今天我們換個出發點，不談管控，談談賦能。
作為醫療集團的管理者，我們越來越深刻地認識和體會到：
1、單純的管控效果不理想：如果總是從控制的角度去對待下屬醫院，就會產生「彈簧效應」，作用力越大，反作用力越大。
2、計劃不如變化快：僅僅以計劃和預算為主的管理模式無法適應新的市場挑戰，新時期管理模式必須能夠保持小步快走、彈性十足（跌倒後迅速爬起來）、持續改進（發現錯誤及時糾偏）的閉環管理體系，以應對不斷變化的政策和市場需求。
3、將在外，君命有所不受：從市場角度看，集團在後方，下屬醫院在前線；從患者角度看，醫務人員在前線、行政人員在二線。因此，無論是一線人員還是醫院，都需要直接授權和現場決策，以及時反饋患者需求和快速適應市場競爭。
賦能，來源於英文「Enpowerment", 即領導要將一定範圍內的決策權利賦予了解實際情況的一線人員，以便及時針對市場和客戶需求採取行動和反饋。從本質上看，賦能是對傳統自上而下的管理體制和文化的挑戰，從」英雄式領導「到」去中心化決策「、從「自上而下「的溝通模式到「超級鏈接網路式」的信息共享、從「深井」間的壁壘到」中樞系統「式的閉環管理。
為什麼我們強調賦能，而不是管控？
集團化管控的關鍵在於「同中求異」：目前中國市場上的醫院集團，大部分都是由某一家醫院起家，經歷了數次兼并或合併，最終「拼湊」而成，尚處於醫院集團化發展的初級階段。集團管理模式以財務管控為主，戰略和業務管控乏力。因為下屬醫院類型不同、級別不同、地域不同、周期不同、政策不同、患者需求不同，所以若能做到具有針對性的管理，集團需要付出巨大的管控成本。比如，台灣長庚醫療集團的行政中心模式。
集團化賦能的關鍵在於「異中求同」：儘管下屬醫院各有千秋，但是能聚在一起，總是有理由的，這就是所謂的「異中求同」。比如，通過集中採購，降低採購成本，提升醫院利潤率。集團品牌背書，擴大市場影響力和患者來源，同時吸引人才加盟等等。異中求同的關鍵點包括：品牌、人才、市場、供應鏈、信息化。
醫院集團化賦能：管控不是目的，賦能才是真諦
1、品牌賦能：集團為下屬醫院提供品牌賦能可以從以下三個方面入手：
1.1. 品牌背書：集團意味著規模，而規模與影響力、社會信任度正相關。集團雖然不直接為患者提供服務，但是，集團的品牌形象可以通過公益平台、社會營銷以及醫療行業相關活動進行提升。
1.2. 品牌內涵：品牌內涵取決於集團價值觀，價值觀影響集團凝聚力。雖然價值觀的影響需要日積月累、集腋成裘，但是最影響集團的長遠發展動力就是品牌DNA。
1.3. 品牌傳播：不同的傳播渠道，意味著面向不同的受眾和市場，更意味著不同的傳播效率和成本。自媒體和新媒體盛行的時代，醫療信息魚目混珠，良莠不齊。醫療市場亟需主流媒體能夠正本清源、還原醫療本質和真相。因此，應該在集團層面針對主流媒體資源整合，形成協同效應和信任背書。
2、人才賦能：集團為下屬醫院的人才賦能可以從以下三個方面入手：
2.1. 人才戰略：根據下屬醫院的專科特點形成人才發展和培養戰略，在外部人才引進和內部人才培養之間找到平衡點、在培養周期和成本之間找到平衡點、在個人品牌和組織品牌之間找到平衡點。
2.2. 分層重點管理: 按照領導班子、核心人才（5-10%）、第一梯隊（10-15%）、第二梯隊（15-20%）、普通員工（50-60%）五類人，進行分層管理。重點關注前兩類人的任用和激勵，實施繼任者計劃。同時重視第一、二梯隊的培訓和培養，實行「賽馬不相馬」。避免下屬醫院管理者的「經營近視症」，只關注短期利益，無暇顧及人才梯隊的長遠利益。
2.3. 績效評估與激勵政策：結合各下屬醫院實際情況，將部分重點人才的績效評估和激勵政策，在集團和醫院兩個層面進行管理。避免下屬醫院管理者的礙於情面，無法「揮淚斬馬謖」。
3、市場賦能：集團為下屬醫院的市場賦能可以從以下三個方面入手:
3.1. 橫向聯合：與標杆醫院建立醫聯體或與標杆科室形成專科聯盟，學習技術和管理的同時，形成自身的競爭優勢和專科特色。必要時以資本為紐帶。
3.2. 縱向發展：與診所、藥店、門診部、體檢機構、社區醫院/服務中心、康復醫院、養老院、甚至互聯網醫院等相關上下游醫療機構形成服務共同體。必要時以資本為紐帶。
3.3. 患者服務：在不同機構之間的患者服務需要實現連續性和長期性，如果能夠藉助互聯網平台將患者的院外隨訪及健康管理進行有效整合，將大大提升患者忠誠度，形成口碑效應。
4、供應鏈賦能：集團為下屬醫院的供應鏈賦能可以從以下三個方面入手：
4.1. 優化成本結構：通過集團採購實現成本優化，是集團化賦能的最直接效果。
4.2. 戰略合作夥伴：大型供應商在醫療領域往往積累了長期的資源，包括政府、人脈、專家、醫生甚至患者，因此與主要供應商形成戰略合作夥伴在集團化發展過程中不容忽視，尤其面對中國醫療市場的地域特點。
4.3. 夥伴增值服務：供應商不僅提供設備或藥品，還會提供金融服務、科研項目、學術交流、人才培養、團隊建設等。
5、信息化賦能：集團為下屬醫院的信息化賦能可以從以下三個方面入手：
5.1. 統一集成平台：信息孤島不僅存在於每家醫院，也同樣存在於一家集團內部。通過集成平台實現應用系統的即插即用，也能夠滿足不同模塊之間的互操作性。通過信息共享實現及時轉診，保證服務連續性。
5.2. 結構化數據平台：在集成平台基礎上進一步結構化數據，通過數據挖掘和應用，促進開展科研項目，提升專業人員和下屬醫院的學術價值和行業價值。
5.3. 互聯網平台：醫院+互聯網不僅能夠協助實現與橫向或縱向資源整合，同時也為患者的院外服務延伸了觸角，跨越了時間和地域限制。
以上，我們從品牌、人才、市場、供應鏈以及信息化五個方面討論了集團化賦能的一些思路。其實，每家集團和醫院都有各自的歷史、特點和需求，集團化賦能的思路和方法也會各有千秋。
另外，這裡強調了賦能，並不是否定「管控」的必要性。畢竟在醫療圈裡混的人，」安全「 最重要，這是底線，大家都懂的。
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