太禾原創：互聯網時代下的能源行業商機與思考
一、 能源互聯網帶來的變革
身處變革的時代，一切的不變在於變動，能源領域也無法置身世外。21世紀以來，能源技術和信息技術快速發展，可再生能源、分散式、儲能、微電網、高速通信技術、ICT、物聯網、人工智慧、分散式計算等一系列先進技術不斷湧現，受益於能源行業生產力的發展，構架生產關係的體制改革也順勢而動，電力體制改革再次啟動，傳統的計劃經濟主導、集中式、側重供給側、不同能種和業務條塊分割的能源系統被撕裂，新型的市場化競爭、分散式、以用戶為主導、綜合能源一體化服務的新型能源行業形態正在構建。
以2015年電力體制改革的再次啟動為標誌，一個全新的能源互聯網時代正式開啟。伴隨著「互聯網+」、「智慧能源」、「可再生能源」、「分散式能源」、「能源物聯」、「綜合能源服務」等一系列閃亮的標籤，傳統的只有國家資本才有權利玩的能源行業，猶如皇帝的貴妃一般向眾生露出了曼妙的身姿。無法抗拒的萬億級市場，使得服裝批發市場的小老闆都開始蠢蠢欲動，盤算著開一家售電公司，然後一本萬利，搖錢樹一般的電費分成滾滾而來。歷史證明，頭腦簡單的人死的很慘。
過去3年，數以萬計的售電公司花開花落，光伏產業幾起幾落，增量配網困難重重，儲能應用雷大雨小，試點永遠在路上，只有各類會議舉辦方和培訓機構賺的盆滿缽滿。各路玩家眼看著市場在那裡，就是吃不到肉，電力體制改革紅利蛋糕怎麼才能切上一刀？
眼看著電網公司已經在大象跳舞，調整方向，發揮體量優勢充分參與售電市場，快速切入綜合能源服務市場，民營資本雖然嘴上說著「他們體制劣勢和服務低劣」，但是蛋糕還是被一點點切走。跟萬噸巨輪強航道，然後被碾壓的酸爽，試過的人都知道。
二、 能源互聯網時代的商機
能源行業關係到國計民生，受到政府政策嚴格管束，屬於不完全市場性產業；能源企業具有資源型、重資產、長期持有、穩定收益的屬性，需要規模化持續經營。
能源行業包括投資、規劃設計、建設、運營、能源交易、信息化、增值服務等多個業務環節，共同構築了數以十萬億計的宏大市場。在行業發展過程中，每個環節均沉澱了大量的資本和商機，也匯聚了大量的玩家。限於篇幅和作者能力，本文不對能源行業的商機逐一列出。
三、 問題的思考
（一） 獨舞還是生態？
能源行業是技術密集型產業，而且涉及的技術領域繁多，對安全要求嚴格，這一特性在能源互聯網的時代只會進一步強化。初入能源行業的玩家，受限於市場、資金和規模，少有可能獨立布局完整的產業鏈，因此根據自身主營業務的定位，打造或參與合適自己的生態體系，一起玩耍，不失為上策。
例如，在發現能源項目商機時，項目投資方可以匯聚能源規劃、工程設計、工程施工、能源裝備等相關的生態夥伴，以及專業的項目管理公司，以EPC等模式共同完成項目開發。為了降低投資風險，可以聯合其他投資方共同參投，還可以請信託公司開展資產證券化業務，擴大融資渠道，並請保險公司承保，進一步降低項目風險。
在項目運營階段，可以聯合專業的能源運營商，聚攏系統運維商、能源貿易代理商、信息化服務商聯合開展能源運營。
能源項目看中的是長期穩定收益，生態模式看似被諸多玩家瓜分了蛋糕，但是卻顯著的降低了系統風險，保障了項目投資的長期穩定回收。同時通過生態夥伴相互分享項目商機，實現B端的商業裂變，下文詳述。
（二） 定製服務還是開放平台？
在互聯網的思維下，平台模式深入人心，互聯網的產品經理們深信開放的雲平台模式將依託價格的優勢碾壓傳統的費力不討好的定製服務模式，新興的能源互聯網將以類似於加盟店的形式遍地開花，標準化、平台化、共享化的業務模式如同免費的午餐，客戶將趨之若鶩。從長遠來看，技術創新帶來模式創新將大勢所趨，但是不考慮國情，步子邁得過大也容易受傷。由於能源行業對國計民生的重要影響，以及資源型重資產投入的屬性，目前能源商業的玩家需要分類考慮。其中很大一部分有國資或大集團的背景，或者其高管人員出身於傳統能源企業，具有較強的商業安全考量，對於運營信息和數據態度保守，因此還是希望採用封閉式的定製服務模式，即使是雲平台共享化服務也是局限於集團內部，因此這種場景下，以華為為代表的行業解決方案提供商對他們很具有吸引力；還有一部分是在能源改革大潮中從能源外圍剛進入能源行業的玩家，他們的資金不是很雄厚，對業務還不很了解，技術儲備薄弱，人才梯隊也難以在短時間搭建起來，還要面臨傳統能源巨頭的絞殺，在這種情況下，通過藉助技術先進的雲平台和專業團隊的共享服務，低成本快速補血，能夠為項目和運維的順利開展提供保障，對他們是十分合適的。從長遠來看，由於能源行業重要的社會基礎地位，在能源開發、工程建設、能源運營、能源貿易、能源裝備等領域，國有資本與民營資本共存，國有資本為主的形式將長期存在，各自的需求不同，因此定製服務和開放平台兩種商業模式將長期並存，相互交融。但是不論是哪一種模式，都需要服務提供方具有對能源行業具有深刻了解，才能為客戶接受，為用戶賦能。
（三） 如何裂變？
最近拼多多的C端裂變模式在朋友圈裡廣泛傳播，但是對於B端市場如何實現用戶裂變卻一直是困擾能源玩家的實際問題。
傳統的能源運營商畫地為牢，外圍玩家咬住大客戶不鬆口，這種嗎模式持續了幾十年。
在改革的大潮中，傳統的封閉市場被放開，在每個環節的玩家數量都出現了指數上升。新興的售電公司開始爭搶用戶，新興的電網公司開始爭搶配網，海量的開再生電源開始衝擊發電企業，一個個競爭性市場被激活。
對於B端市場，由於群策智慧和決策鏈條的存在，是一個理性的市場，對產品和服務的評價相比於C端市場更加透明和理性。因此客戶的裂變需要更多的環節。
消費者的購買過程包括意識→信息搜尋→評估替代品→購買→評估四個環節。在B端市場，由於競爭的存在，你很難要求你的用戶向他的友商（你的潛在客戶）提供真實而全面的產品評價，因此C端的親友推薦模式很難奏效，因此需要摸索適合B端市場的品牌裂變模式。在能源類型的B端市場，由於企業規模較大，因此採購決策人和實際使用人的不一致是客觀存在的，因此對於客戶內部的不同角色，需要不同的市場人員提供支撐，這也是華為鐵三角的高明之處。對於能源行業，一個成功的典型案例的效果，可能要好於泛泛的展會產品介紹；一個生態夥伴、行業權威專家或領導的推薦，可能要好於電視上的廣告；一次行業會議、培訓的專家宣講，可能要好於朋友圈。專業專家團隊的定向精準信息擴散，可信權威人士或機構的背書，緊密合作生態夥伴的項目信息搭橋，將是品牌價值裂變的主要模式。就如同華為的光伏逆變器板塊，雖然沒有像華為手機那般光彩照人，但是在光伏行業的地位，卻絲毫不差於榮耀的品牌影響力。
（四） 拿什麼顛覆？
技術創新：新的技術會逐步取代老舊的技術，這是事物發展的規律。無論是可再生能源對煤電市場份額的侵蝕，還是雲平台對傳統集群式系統的替代，這種變化每天都在發生，因此能夠引起顛覆的一定是技術的引領者，無論他們是技術積累雄厚的組織，還是站在巨人肩膀上的技術創新獨角獸。技術的創新需要厚積薄發，而且在技術密集的能源行業，積累需要更加長期的過程。當今社會是一個技術噴發的時代，各種技術快速發展，創新型技術誕生的周期迅速縮短，這為技術引領的能源行業革命提供了很有利的時代條件。
業務驅動：新闖入的野蠻人的優勢在於沒有固有傳統的掣肘，沒有思想的包袱，敢於打破常規，目標導向，因此所謂顛覆傳統的可能性是存在的，但這並不代表新技術加持的野蠻人可以輕鬆吃雞。就如同光伏無視電網調度規律的野草蔓延最終導致了行業急剎車一樣。笨賊輪著斧頭搶銀行的案例越來越少，但是互聯網公司在不了解B端行業規則的情況下就喊顛覆的情況卻時有發生。在C端市場，每個產品經理本身就是一名用戶，角色融入直接而快速。但是在遠離普通人群的B端市場，你只有比原有的業務模式做的更加出色，才能形成顛覆優勢。這就需要團隊要麼有精通行業業務模式而且有創新想法的專家加持，要麼俯下身段，緊貼客戶的生產實際，參與客戶的一線工作，利用自己熟悉的新技術打造全新的產品，才能對古板的業務模式產生顛覆。
嗅覺靈敏：能源行業是一個龐大的工業領域，是人類工業化的動力來源和重要環節。在幾百年的發展過程中，根據不同時期的技術水平，各個環節相互制約，協同運行，在生產過程中形成了鱗次櫛比的規範和要求，從業人員謹守規則，確保生產順利進行。這些規則保障了生產的穩定有序，但也容易遮蓋了其下的實質問題。例如系統的某一故障可以通過保護控制實現故障點切除，但也可以通過基於人工智慧的異常診斷技術予以提前預防，相比之下後者造成的影響更小。能源行業的龐大體量和繁複的環節，必然隱含了太多不先進、不合理、不協調的出血點，這就要求產品經理必須具有靈敏的嗅覺。在這之前，這需要豐富的經驗，而現在產品經理有了很多趁手的工具，可以利用物聯網技術提取出原本隱匿的信息，利用大數據分析技術從暴露的信息中提取出高價值的出血點，利用人工智慧技術快速做出準確的決策，利用綜合能源技術打通原本阻斷的通道等等。但一定要俯下身子，從小做起，切忌貪大求全，好高騖遠。
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