我用了很多年測評，卻依然回答不好關於人才的問題
以下內容節選自第三屆北森用戶生態大會現場的主題演講《敏捷構建內部測評中心，加速人才決策智能化》。
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91.9%的企業認為人才數據化非常重要
每家企業在創立之初都非常希望能夠基業常青，而基業常青依賴兩個重要因素：一個是戰略，一個是人才。HR所做的一切工作上的努力，都是為了幫助組織實現簡單但又重要的目標——需要用人的時候，能夠真正有人能用。
我們怎麼讓這個目標為組織帶來更多價值？
很多HR使用測評很多年，大家經常會問我一個問題：我已經成為一個測評專家，能夠熟練地使用測評工具，接下來還應該往哪兒發展？還應該用什麼樣的方式，讓人才數據化、信息化，並且讓這些信息真正服務於組織未來的發展？
在去年北森發布的《2016-2017中國企業人才管理成熟度調查報告》中，我們問了HR一個問題：你認為人才數據化重要嗎？結論很出乎意料，91.9%的企業認為人才數據化非常重要，當然這個數據化不只是量化的數據。
人才，包括人才管理體系，都是系統化的工程，它是一個系統且複雜的過程，涉及到很多量化信息，也涉及到我們感性認識和完整的人才體系。
看到數據結果後，我問一個HR朋友：你為什麼覺得人才數據化重要，它在你的工作中起到什麼作用？
他說當然重要了，因為我需要把我做的工作展現出價值，我需要回答老闆的問題。
老闆會關注和人才相關的哪些問題？
一個房地產集團的主席曾經問他的總經理：你能不能幫我搞一個盒子，把人裝進去，然後按鈕一按，我就知道這個人行還是不行，是60分還是70分？
也許有些HR覺得這樣的問題無法回答，但是我們日常工作就是要想辦法把自己的工作價值轉化成能夠回答老闆這樣的問題。
除了HR要回答這樣的問題，北森也一直在努力尋找能回答這樣問題的答案。
當我們第一次拿著繼任管理系統去國內一家非常有名的上市教育公司，去給HR做展現時，他對於系統功能一點都不關心系統功能、漂亮的界面、價格都不是非常在意。
他關心的是：
當我們的CEO打開系統時，他會看到哪些信息？他能不能立刻知道全國有多少優秀校長？有多少高潛力的年輕教師？有哪些人是高管接班人？他們接替的順位是什麼樣的？能不能讓我像看財務報表和運營數據一樣，看這些人才信息？
用了很多年測評，卻依然回答不好關於人才的問題
隱藏在這些問題背後的，不只是人才管理的工作價值，更是一種巨大的焦慮，如果你回答不了這些問題，你可能會陷入一種人才失控的狀態。
我們跟很多客戶交流時，發現規模達到萬人以上的企業，HR能夠掌握的關鍵人才信息是三四百人，稍微多一點的能到500人，但是對於大部分人，HR是不了解的。
他是誰，在哪個部門工作，司齡多少年？
他是不是高潛人才，他是不是組織里的潛力者，我們對他將來更大的期望是什麼？
也許做了很多工作，仍然很難快速回答這些問題。這就是人才失控的狀態。
人才失控會帶來什麼？
當組織業務非常好時，想快速拓展新區域，HR很難回答老闆誰能馬上成為開拓新市場的大將，仍然要讓業務部門推薦一些優秀人才。
做了這麼多年工作，有很多人才數據和信息，但是卻沒有產生真正的價值。
很多客戶問我們：我用了很多年人才測評，但是我仍然回答不好關於人才的問題。要怎麼辦呢？
這個問題背後意味著我們可以去做的事情和隱藏的焦慮是什麼呢？
我們來分享兩個特別典型的測評專家的例子。
Example1：
我們公司用了5年人才測評，系統里有2700多個測評活動（這是一個非常海量的測評活動數據）。我對系統用得非常熟練，同事們也把我奉為測評專家，當他們有些人才把握不好的時候，或者有些人才想要進一步去探索未來可能性的時候，同事們都來找我，但是其實我惦記的是，很希望知道在這2700多個測評活動和更多的人才數據里，我還能做些什麼，我希望能從一個測評專家，成為一個分析專家。
Example2：
我們在校園招聘里使用測評，包括秋招和春招，一共用了三年了。我們遇到的困難是面試官不好好用測評報告和測評結果，他們只相信自己的眼睛。每年我們校招時，每一輪面試官都不一樣。我們承擔了非常大的工作量，要去「教育」面試官，讓他們除了相信自己以外，能以更科學化的方式看待人才，但是我不知道是否還有什麼更好的辦法？
工具升級，助力HR升級成為人才分析專家
面對這樣的困境，可以給他們什麼樣的建議呢？他們可以從什麼樣的角度出發，解決眼前的問題，並且把人才信息更好地利用起來，服務於未來的決策呢？
我把它歸納成了兩個升級：
?認知升級
很多HR很早就已經成為測評專家，他們會自己解讀測評報告，會觀察人，用各種方法了解一個人才，並且不斷地給業務體系輸出關於這些人才的重要決策信息。
對測評專家而言，更重要的，是要從一個獨立的測評專家擴展視野，變成一個人才問題解決專家和人才分析專家。除了已經掌握的測評技術，還需要構建一套人才分析體系，學習一些人才分析技術。還需要讓HR能力展現成為組織能力。我們知道每一個企業里，當這個技能只有一個人會，其實還不足以轉化成為組織能力，為組織解決更多的問題。
對於HR來說，自己認知升級的部分其實也需要讓自己走出舒適區，從個人專家走向為組織構建整體人才分析能力的過程。
?工具升級
工具能力、系統能力的升級，會帶來組織中構建人才文化和人才數據能力的可能性。
1.人才標準
很多人都在使用測評，所以他們對測評是非常了解的，所有的心理測驗最開始都是標準化的，如果讓工具在組織里落地，那可以從幾個方面來展現它對人才數據化的貢獻。
對於一個組織而言，可以重新定義關鍵人才指標，比如：
◆什麼樣的人才是關鍵人才，是不是只關注關鍵人才的離職率和在組織里的未來發展路徑？
◆人才的能力體系是什麼樣的？當前的狀態是什麼樣的？
◆未來支撐組織3年、5年戰略的實現，需要構建什麼樣的人才能力？
2. 測評方案
把以往的測驗打碎，讓它變成更符合組織需要的測評方案，給組織規定好什麼樣的體系應該使用什麼樣的評估方案，這是人才數據化里的一環，能讓人才分析視角能夠結構化。
在校招的時候，應該用什麼樣的視角評估人，比如選高潛人才的時候。為關鍵人才建立能力檔案，當你有了豐富的能力檔案後，就容易彌補萬人企業只能掌握三四百個關鍵人才信息的問題。這樣我們就很容易了解組織里的每一個人，他未來的發展可能性是什麼樣的。
3. 分析系統
我們需要有分析視角，比如從什麼角度看待人才，提供各種可視化分析數據。當你要回答老闆這些問題的時候，結論很簡單，但是背後需要長期的數據積累、分析和展現，甚至還要基於公司積累的數據建立各種分析和預測模型，不一定實現真正的智能，但是可以讓每一個人才決策背後有更多數據支持和信息支持。
4. 業務服務
HR不是孤立的，他需要具備非常強的組織人才能力，也需要去給業務體系leader提供一些標準服務，讓他們能夠從只是業務leader轉變為人才官，為他們提供的工具在這裡就起到很大的作用。
5. 信息管理
所有這些，都需要有更好的IT和工具支持。
所以當我們想要逐步往更完整的測評中心，往更完整地為智能化決策提供決策依據這條路上前進的時候，兩個升級一定是大家的必經之路。
如果這兩個升級想要快速做嘗試，往前邁一步，那我們應該做什麼，如何確保這件事情能夠成功？
再回頭看這兩個案例：
Example1：
她用了五年測評，有很多數據，她想的是我怎麼把這些數據運用起來，讓它服務於組織的人才決策，提供更好的依據。她把自己的工作和對未來的思考，升級到測評中心，做了三件事情：
第一，她把歷年所有用過的測評方案進行了整理，規定好了什麼時候應該用什麼。校招的時候，公司如何看待校招人才；如何看待管培生、高潛人才和中層管理者，甚至如何看待高管後備梯隊。把這些做了結構化整理，做好了規範。以後當組織再討論高潛人才的時候，大家就有了一套完整的語言。
第二，分析了各業務體系使用測評的情況，她從中找到了重要的支持者，比如在哪個業務體系里，誰對人才數據化最關心，通過對人才數據的分析，獲得內部支持者，並且幫助他們在組織里的成長，讓他們也變成組織的能力。
第三，把2700多個測評活動數據做了分析，掌握了當前員工的情況，她可以很清晰地回答出，當前組織是什麼樣的狀態和能力，是不是有足夠的人才，是否具備組織創新能力，是否有了足夠多的信息，是敏捷學習的組織，並且做了數據對標，可以知道自己的人才和外部人才的差距。
Example2：
第二個案例里，這位HR也做了三件事：
第一，重新勾勒校招學生畫像。他根據已錄用學生在過去入職的表現，勾勒了非常清晰的畫像：公司里表現好的校招生，共有兩種特點，一種是全方位都很優秀的，既聰明，情商也高，學習能力也很好，人也很積極樂觀。另一種是不聰明，但情商很高，且有較高的情緒穩定性，在組織里願意麵對困難。當他把結論跟業務leader溝通的時候，發現這些對於未來如何做人才決策，以及校招生錄取都起到了重要作用。
第二，讓測評報告變成面試官語言。很多HR在使用各種人才測評的時候，都會有感受，測評公司總是提供複雜的報告，來展現其專業性，但是到真正把人才數據化變成組織能力的時候，就會成為巨大的障礙。所以他為了讓面試官成為他的合作夥伴，讓校招變得更成功，就專門為面試官定製了他們能看得懂的測試報告，把所有的結果匯總到一頁紙上，用清晰的結論，拉攏了面試官的心。
第三，面試官認證培訓。他為各個業務體系提供了面試官認證培訓，一開始要求所有面試官必須經過認證，才能在組織里進行面試，認證培訓到最後甚至變成了組織內的收費培訓。他從個人的測評專家角色出發，通過認知升級和能力升級，讓內部有更多人可以成為人才管理專家，且對於人才數據化和更多信息服務於人才決策，起到了很關鍵的作用。
人才數據化，讓人才決策從信息化向智能化邁進
歸根結底，我們要做的所有事情，都是為了避免人才失控的情況產生。
對於組織而言，我們如何回答老闆的問題，其實就是可視化結果將帶來的價值。
◆我們知道當前人才能力情況，知道當前人才和外部人才是否存在gap；
◆知道員工是否努力，員工在多大程度上願意為組織投入他們的心力；
◆知道最好的人才都在哪些業務上，哪些部門將來能更好地給組織輸送人才；
◆知道高管是否有繼任人員，因為這意味著將來當組織面臨更大挑戰時，是否有足夠多的人才能夠做決策。
我們可以看到每個人的人才檔案，並且根據這些人才檔案，在組織里提供更好的發展機會，我們能夠通過對人才的調研和分析，幫大家建立內部行為標杆，讓大家知道高潛人才在組織裡面表現的這些優勢行為，意味著什麼，其他人要如何向他學習。
HR最想實現的，也是北森正在努力的，就是為HR提供人才預測工具，除了我們經常知道的哪個員工可能會離職，其實我們更應該知道的是：哪些員工具備更好的潛力，他將來能夠更好地支持組織發展；哪些員工除了在自己體系內發展，還具備更多橫向擴展的能力。
我們做的事，不管它是不是量化數據，只要我們把人才信息慢慢補充起來，以結構化的方式存儲下來，展現出來，並且用一定的思路進行分析和整理，它就會逐漸開始支撐人才決策，讓人才決策從信息化向智能化邁進。
當我們從測評專家本身能力出發，給組織建立更多人才分析能力時，就需要從個人人才分析能力變成組織人才分析能力，還要能將人才信息和人才決策裝在口袋裡。
當然最終對組織來講，統一進行管理，不僅數據結構化更容易分析，大家的思維也是一致的，看待人才的角度一致，也一定會讓組織在人才上的投入價值展現得更好，且成本更少。
可能會有很多HR說，這聽起來是一個巨大的、系統化的工程，我今天開始，大概需要多長時間才能成功？
在去年人才管理成熟度調查里，我們還問了HR兩個問題，我們發現只有25.6%的企業能夠運用多種評估技術，為人才數據提供決策依據。只有21.2%的企業HR能夠做到有的放矢地對HR工作進行量化管理，逐步實現人才決策的智能化。
這兩組數據是為了告訴大家：只要你從今天開始，做到認知升級，並逐步實現工具、能力升級，創建敏捷的測評中心，那你就已經走在了80%的企業前面。
我相信更多原有的測評專家能夠通過自己的能力和組織的能力，幫助企業逐步實現人才可視化的未來。
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