成為真正的優秀獵頭顧問，亦要趟過無數坑
沒有門檻的背後，是優秀的顧問極其稀缺
獵頭顧問確實入行沒有門檻，從業多年來，我見過高中學歷的、百萬業績的顧問；見過普通話都講不全的、廣東籍的百萬獵頭顧問；見過50歲以後入行的、優秀的老顧問。
入行是沒有門檻的，但成長為真正、優秀的顧問，卻是任重道遠，各種修鍊無處不在，畢竟顧問這兩個詞，背後代表專業、職業、智慧。
所以，沒有人會把一個工作1-2年的RPO招聘代表尊稱為顧問，這恰恰是我們這行業普遍的痼疾：干著為客戶搜尋、或選拔合適的優秀人才的獵頭公司，反而自己卻可能無法組建出一支優秀的顧問團隊。
五大獵頭公司選拔顧問，個個年薪上百萬，不是因為成為獵頭顧問而高薪，而是在轉型做獵頭顧問之前，他們依靠自己的努力和業績表現，已經成為了所在行業公司的中高層。
在組織能力上，五大獵頭公司完全碾壓國內的獵頭公司。但我們仍然在夾縫中求生存，除了低價提供類似推薦簡歷的服務以外，國內的獵頭公司群體，在現階段，要想誕生一家真正有價值的高管聘用諮詢服務品牌公司，似乎困難重重。
而五大獵頭公司，依靠建立起來的品牌溢價，繼續在國內搶佔好的客戶、或者好的訂單，或繼續實施預付款無風險的業務模式。
2016年，我服務的一個浙江集團企業客戶，董事局主席打算聘用一名集團CEO，因為該崗位非常高端，客戶一開始沒有把這個訂單放給我們，選取了與五大的KFY合作，簽訂合同後，獵頭公司要求支付預付款30萬。推薦了第三個候選人後，KFY決定不再推薦，執意要求客戶面完三個人再做推薦。
後來，客戶變更了這個職位的人才引進需求，按照合同，獵頭公司也不會退還該筆預付款。
曾經有個資深的HRD朋友談論國內獵頭公司和國際獵頭公司的區別：他說國際獵頭公司推薦的人才從履歷質量看，就比國內的要好。
獵頭公司的核心能力在顧問團隊成員專業能力
是的，作為企業關鍵人才聘用服務解決方案商，獵頭公司的核心能力在於顧問團隊是否足夠專業，這種專業體現在通過信息搜集、溝通，能夠洞察客戶業務發展主要矛盾、診斷組織與團隊能力短板，以及提供關鍵人才配置與聘用方案，最終通過顧問團隊的專業能力，來確保企業客戶關鍵人才的人事決策成功率。
只有擁有這種專業能力，您才能夠及時幫助您服務的企業客戶，把合適的人才放在合適的崗位上。
客戶委託高管職位尋訪時，他也希望服務的顧問可以與他們相互交流互動：可以快速理解、判斷他們業務發展的關鍵問題，清楚的知曉市場上有沒有這樣合適的優秀人才可以解決客戶這個問題。
在人才招聘渠道互聯網化的今天，企業自身的HR在搜尋技能上越來越專業，客戶對人才質量的要求越來越高，國內的獵頭公司如果仍然提留在搜尋簡歷、推薦簡歷這樣的RPO服務階段，那麼很難適應市場的需求。
獵頭顧問的成長，在於經歷形形色色的客戶、結識各種優秀的人才，以及解決千奇百怪的問題：
作為乙方，向企業提供關鍵人才聘用服務的角色，顧問在成長過程中，會遇到形形色色的客戶，結識各種優秀的人才，也會遭遇千奇百怪的問題。
面對這些問題，如何解決，來加深合作與信任關係，體現了顧問為人處事的成熟度。從這個角度來說，剛畢業的工作幾年的年輕人確實會很難勝任。
一、尋訪高管前，儘可能避免與客戶自己內推的人選撞車
獵頭公司怎麼和客戶內推人選PK，我在高管尋訪的經歷當中，曾經無數和客戶推薦的人撞車。因為高管職位空缺，客戶本身都會非常捉急，在這種重大人才引進上，客戶的高層可能會發動全員去尋訪。等到委託給獵頭公司尋訪時，您發現，很多人選他們已經找過了。
【解決辦法】簽訂合同後，尋訪前，列一份簡要的潛在目標人才清單，給到客戶確認，哪些人他們已經談過，或者他們覺得自己可以接觸、或者準備接觸。
這個問題很重要，因為有可能您推薦的候選人，他們面試官就認識，之前私下找過，但被拒絕了。您再去找，一可能會浪費時間，即使有幸說服，對方也會告知，這個人我們能自己聯繫，不能算您的。
當然，要擺脫這種單純的靠販賣有意願的候選人信息來收取傭金的窘狀，也可以學學億康先達國際的做法，億康先達國際不承認自己是家獵頭公司，他接受客戶高管聘用委託時，會要求客戶把內部可能作為目標崗位的候選人也列入進來，他們會連同內外部候選人一起進行客觀評估，然後給出評估報告，來告訴客戶，誰最勝任這個高管崗位，他們提供的服務是，確保關鍵人才決策成功。
二、面對客戶提出的一些不符管理常識的問題的時候，要學會指導、培訓客戶：
舉個例子，一個業務初具集團化規模的企業客戶在招募CHO的時候，要求必須在三支柱體系建設有豐富經歷的HRD。
這是一個很不符合嘗試的問題，會誤導客戶評估和篩選人才：客戶很容易犯了為了建立三支柱而建立三支柱的問題。
這個時候，您要提醒客戶從業務發展的實際情況出發了：
三支柱，COE、SSC、BP，國內外大型的企業，基本上都是按照這個體系來運行，是因為大型集團企業，組織架構是小集團、大事業部，集團要抓重點，做賦能，所以集團層面的HR配置的COE專家團隊，事業部是直接面向客戶的業務單元，設置BP提供人力資源解決方案來支持；SSC則是在集團層面建立人事協同共享平台。
三支柱只是工具，最終人力資源部門的價值，是要洞察業務需求，強化組織能力，建立人才管理的體系和機制來保障組織發展。不能因為要做三支柱而做三支柱，而是要洞察業務需求
這家企業的業務，看起來是營業收入穩步增長，但深入思考，就會發現一個問題：線下的工程建設項目總有建完的時候，建一個少一個，未來業務可持續發展的模式是什麼，需要什麼樣的組織能力支撐？
國內遇到這樣瓶頸的企業很多，2017年收購帥康的上市公司：日出東方，2012年上市的時候募集了資金20個億，其實上市前夕，他已經做到國內市場的龍頭老大了，甩出皇明天陽能熱水器幾條街，但太陽能熱水器這個市場，建完一戶，少一戶，市場容量急劇萎縮，20個億本來準備擴大產能的，後來只能用於理財。
所以，收購帥康，實屬無奈，上市公司沒有新的業績增長點，股價雪崩：
這是日出東方的股票畫風，股價已經從高峰期20多塊，變成4塊，如果按照發行價21.5元/股來做期權激勵，現在的核心幹部應該個個都是大負翁。這樣的激勵政策當然也沒有了價值。
所以，這個客戶提出的需求背後的問題是：他把評定一個優秀的CHO的標準搞錯了，告訴客戶，優秀的HR經理人的視角是由外向內看，以業務為導向，要跳出專業深井，康至軍寫過一本《HR戰略轉型突破》當時也提到過這個問題。
三、尊重客戶的習俗，哪怕有可能是陋俗，學會包容：
一家上市公司的客戶，因為老闆選聘核心高管時交代：生肖蛇、猴的，與其相衝，不宜推薦。
因為客戶企業總部處在一個偏遠的城市，要找到一個優秀的、意願度高的高管存在一定的挑戰，幸運的是，通過九牛二虎之力總算找到一個出色的、原籍這個城市的候選人朋友。
當時非常高興：因為通過引薦前的訪談，感覺這人也是再合適不過的人選了，把客戶的囑託早已拋到九霄雲外。
等到客戶要安排面談時，詢問候選人的具體出身年月日，我心裡涼了半截。後來就是因為這個原因，這個非常適合的本地的優秀候選人被排在評估名單之外。
四、不要在不合適的人選身上浪費時間，優秀人才的品質：謙虛、誠實、勤勉
我在linkedin上搜尋人才時，找到了一位在國內最優秀的民營企業工作了近13年的HR高級經理，首次接觸拜訪時，就評價了我的行為：看起來您是一位認真的獵頭，不象是到處釣魚碰瓷的。
我當時心裡很納悶：怎麼獵頭顧問還有這個標籤，是個釣魚碰瓷的。
碰瓷的意思，我是理解的，就是看見開豪車的人就碰上去，貌似獵頭顧問看到履歷背景好的人，做個拜訪交流的行為，和釣魚碰瓷是一樣的？
好奇害死貓，果然，在後來深入交流的時候，因為想確認下他目前的職級（HW公司的職級能體現一個人的崗位層級），結果引來候選人一頓劈頭蓋臉的譏諷：
作為資深獵頭，您不應該問這樣的問題
接下來就要問工資、獎金、股票......，釣魚釣信息
我對中國的獵頭感知很差
我可是從美國招人到拉美用的，一個人跟蹤維護一年多，估計國內能做到這樣的獵頭沒幾個
大多數都是坑蒙拐騙瞎貓碰個死老鼠
.......
五、遇到問題和困難的時候，有可能是業務流程優化的改善依據：
2014年服務浙江的某個千億集團客戶，為其上市公司成功推薦了一名HRD朋友。
2015年繼續和這個集團合作，因為下屬上市公司HRD也是我們推薦的，所以也接了股份公司的職位訂單。
當時，就推薦了一個不錯的候選人，因為我們引薦服務做得不夠專業、不夠深入，只是把其簡歷信息收集完畢，簡單的電話溝通下，整理完畢就推薦過去了。
結果這個優秀的人才被客戶嫌棄，最後客戶希望他以銷售副總監入職，候選人直接拒絕。
等到2017年，因為這個HRD又找我們給他找相關的中高層人選，我問他，之前推薦的幾個不錯的人選，我再說服下看看能不能再推薦，他說可以。
這一次，我們很順利的說服，通過引薦前的結構化行為訪談，也為這位優秀的候選人寫了專業的引薦報告。
不過等到2018年上半年，我們的HRD朋友居然偷偷的背著我們錄用了這位候選人。
我拿到候選人入職的信息後，問HRD這獵頭費用怎麼收，結果HRD很爽快地說了一句，這個人不能算您的，因為是2015年已經推薦了，我們後來也沒有委託你們繼續尋訪人才。
等我調出這位HRD2017年委託尋訪的證據後，這位HRD朋友改口，然後一直推脫讓公司法務研究下是否合法合規。
這個事情對我觸動很大，但這洽洽是改善服務客戶業務流程的起點，大部分獵頭公司合作合同一年一簽，我現在改成三年一簽，三年一簽的，費率給予適當優惠，但我在合同裡面提出，三年內，由我司推薦的人選都應當支付獵頭費用。
記住：成長是要付出代價的
成長的過程，是痛苦的，每個人都希望活在舒適區內，但企業發展、人才需求、候選人的個人需求都是變化的，所以註定了獵頭的工作對象是不確定的，沒有舒適區。
那些認為找幾個簡歷，打幾個電話，就能向客戶收取獵頭費的同行，真的要考慮轉行發展。
