我國運營商轉型：向外求索不如反躬自省
美國兩大電信運營商Ｔ移動通訊公司和斯普林特公司合併餘波未平，近日沃達豐澳大利亞公司和澳大利亞TPG電信公司又宣布合併。
為更好地應對5G的到來，也為順應全球寬頻網路和移動服務融合的大趨勢，這輪併購潮正奔涌而來。
南半球的「併購大戲」已拉開帷幕，在北半球，我國也頻頻傳出運營商將迎來重大重組的「小道消息」，隨即老生常談的電信運營商轉型問題再次成為輿論焦點。
「每隔一段時間，就會有關於我國電信運營商重組的傳言流出。這或多或少反映了中國電信業的一種呼聲。目前，中國電信和中國聯通尚無合併的可能，但在這個『固移融合』的時代，運營商間的競爭已跨越邊界，兩家運營商都到了不得不改變的時刻。」9月3日通信行業專家劉啟誠對科技日報記者說。
步履沉重，「老大哥」轉身難
雖然我國電信市場已經歷過數次大重組，但顯然，重組無法破解電信運營商發展的瓶頸問題。從PC互聯網時代邁向移動互聯網時代，用戶需求發生了翻天覆地的變化。為適應市場，轉型成為我國電信運營商改變尷尬處境的主要出路。
通信行業專家柏松說：「在功能機當道的時代，互聯網公司的影響力主要集中在PC領域，電信運營商有著呼風喚雨的能力。運營商的傳統業務有著外部幾乎無法逾越的競爭壁壘，他們推出的增值業務，曾是大小SP（服務提供商）的錢袋子。」
事實上，在那個階段，電信運營商「老大哥」和互聯網公司之間並非沒有競爭。比如飛信和QQ。但這種競爭關係對電信運營商尚構不成致命威脅，可以說那時手機相關增值業務的紅火掩蓋了發展危機。
「從某種角度來說，蘋果手機的出世打破了電信運營商和互聯網廠商之間井水不犯河水的『融洽關係』。iPhone的問世拉開了移動互聯網時代的序幕，智能手機的興起逐漸削弱了運營商的掌控能力，電信運營商與互聯網有了真正的交鋒。」互聯網行業獨立分析師陳金玉說。
而我國電信運營商並非缺乏敏銳的嗅覺，三大電信運營商都曾先後開展了移動互聯網業務。
柏松說：「無論是拓展互聯網業務，還是向移動互聯網轉型，至今未見電信運營商成功轉型的案例。不止中國，全球超過200家電信運營商誰也都沒折騰出個像樣的互聯網產品。為什麼？內因是決定核心競爭力的關鍵因素，在業務的拓展上，運營商需要瞻前顧後的事很多。」
陳金玉說：「互聯網的機會點往往稍縱即逝，用戶習慣一旦養成，即便後來者有更好的產品、有更大力度的投入，只要市場先入者、佔領者不出現戰略失誤，後來者基本都沒有機會再成功佔領市場。」
柏松說：「不得不說，互聯網企業與傳統企業不是一個『物種』。不僅是電信運營商，傳統型企業即使看到了互聯網新的業務機會，也未必抓得住。因此，全球不少電信運營商在向互聯網企業學習、轉型中一度失去了自我判斷力。」
梳理業務，重構研發生態
身上過多的「束縛」，或許是運營商難以「轉身」的原因之一。
能否讓「老大哥」輕裝前行呢？
這就不得不提到電信行業的老話題——網業分離。網業分離模式指的是，將骨幹網、接入網等具有公共性質的基礎網路交由政府企業壟斷經營，數據業務等競爭性業務由社會企業運營，實行自由競爭，同時業務運營商向網路經營者支付接入費用。部分國外運營商已開始嘗試這一模式。
柏松說：「這一手段在一定程度上實現了對基礎網路這一重要壟斷資源的剝離，可以更為充分地利用社會資源，但也存在分離後因交易成本的增加而使電信行業發展效率降低的風險。」
「電信運營商談轉型，與其跟隨、仿效，不如重新梳理、優化自己的業務。」中國電信北京研究院「雲網翼選」項目總工程師史凡對科技日報記者說，電信運營商以往都是「買設備—建網—提供服務」，使用的是標準技術、標準設備，提供的是標準產品和標準服務，經營模式中「銷售」的色彩更濃。「這種模式讓電信運營商與設備商、服務商、客戶之間缺乏充分的交流和互動，甚至內部一線前端部門和後端科研機構間也存在一定程度的脫節。」
史凡建議，運營商可將研發工作前置融入到業務、運營各環節，同時建立全鏈條共同參與的新型研發生態，打通從技術突破到產業發展的各個關卡。（記者 劉艷）
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