那些與我們人生無關的藝術和學問

三個月前，那是「艾雲尼」號即將登陸廣東沿海的前夕，天色晦暗，但豎立在嶺南印象正中間的牌坊清晰明朗。從雁城回到韶州參加區域公司召開的年中總結會議，我才意識到今年過了一半。忽然想起從前許多次驀然回首的情景，無一例外地停在了那個沒有晚風的春夜，那個唯一的、轉瞬即逝的時刻，生活似乎成了一個夢。

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那場會議並不算唐突，但精心準備的演講一稿沒有發揮正常。期間頭腦風暴，談到了管理半徑增大，如何高效開發的問題，自然也就回歸到任人用人的話題上來。有人主張庸才，因為庸才可以圍成一個圓圈，自然形成補位意識，而英才容易產生獨特的見解，跳出圓圈。也有人主張「人材、人才、人財」戰略，相應的是有培養餘地、有知識才幹、還是一筆財富。還有人主張白紙型團隊、經驗開發梯隊、引進舶來戰術等等。

自古有「得人者昌，失賢者亡」之說，人的重要程度顯而易見。而在用人這個問題上可謂仁者見仁，智者見智，不同的時代、不同的行業，對人各有不同的要求，這方面，我認為沒有始終適用的學問。武安君白起離開咸陽曾說道，「非成業難，得賢難；非得賢難，用之難；非用之難，任之難。」是否能做到交易而退，各得其所，應是根本。然而，世間萬事萬物都有正反兩面，如何識人用人是一門精深的學問，單從眼下五花八門的書里肯定是讀不出來什麼的，這事非得在交往中慢慢得來體會。書，只是最後總結，讓你豁然開朗，並不會讓你在與人切磋當中取勝。

現今的人力資源是一個挖掘人才的崗位，等同往年的吏部尚書。同樣是為了挑選人才應運而生的，不同的是前者講究刻不容緩，後者講究明察秋毫。古時候的德才兼備，一曰德行高妙，志節清白；二曰學通行修，經中博士；三曰明達法令，足以決疑；四曰剛毅多略，遭事不惑。察舉制中舉孝廉，賢良方正；徵辟中求賢詔，特予優待；九品中正制，才德聲望…如今因為「大周轉、大開發、大運營」的需求，所以公私企業很難沿用以前的方法，多半只知道去瘋狂找人。可是世上圓滑標準的太多，出類拔萃的人極少，愣頭愣腦的人不一定憨厚，嬉皮笑臉的人也不一定不靠譜，沒一定的標準，只能憑人力資源的印象和經驗去識別，幸好科舉的方式還在，可以籠統地歸類，不難從中篩選一部分出來面試，這相對來說比較精準，但忽略了德才兼備中的德。子曰：「有才無德，小人也；有德無才，君子也；然德才皆具者，聖人也。」換成當下流行的說法便是，有才無德的人不能用，是危險品，有德無才的人可以培養，是次品……德，既然如此重要，現實世界又沒有試金石一樣的東西存在，所以唯有「先小人後君子」之計。

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有一次對話員工，我試探性的分別向他安排了A、B兩項工作，儘管我再三強調了B工作的重要性，可他還是先把A做完，然後才去做B工作。他沒有受到語言形式上的干擾，而是將最先安排的事當做首要任務，顯然它對我來說更重要。這個良好的印象使我向人力資源部為他提出加薪的申請，但意外發生了。人力資源搬出一大堆理論和制度，什麼360度測評和冰山分析法以及鏡中我，從而證明了加工資的劣端，最後給到我的意見是，只有在員工產生離職想法的時候才是加薪最恰當的時機，再不濟也是在年底或年初績效考核後加。結果不言而喻，那個員工離職了，最後人力資源想方設法都沒能把他留下來。

不知道如何留人。這是各行業中比較大的一個弊端，找來的可能不如之前的，如果有幸找到比之前更好的，可又千萬百計的加以節制，殊不知一個員工的機會成本往往會超出正常成本，好比一台汽車，如果加一百公里的汽油而想跑八百公里的路程，那決不是長久之計，只能是天方夜譚。

這個講究效益最大化的時代里，許多人以為員工工資的合理性與否，跟行業的工資水平、員工的可替代性、企業的效益有直接關聯，是否加薪應權衡這些因素來決定，也因此往往忽略了人才機制其實是一個圓圈。一個崗位的突然缺席，勢必會有造成缺口，更有甚至將面臨團隊癱瘓的風險。也有人說到了防止癱瘓的見解，比如人才儲備，及時調用，但是失去一個優秀的員工，給企業造成的損失是不可估量的。

這個角色扮演是不能有私心的，更不能墨守成規。什麼方圓，什麼毀掉不毀掉的理論，其實不在多，有那麼一兩條準則即可，信守下去，比起鬍子眉毛一起抓要好很多。時下不乏鋪天蓋地的技巧和理論，不是談成功秘訣就是談層次，不是管理思維就是談高度。有句話說得好，天天教你管理和提高層次的人，很可能是一群底層員工的胡思亂想。所以我們總以為自己充了很多電，卻依然覺得電量不足，越學越糊塗。像是空心人，沒有熱度和看法，思維變得凝滯。這與年齡無關，只與心境變化有關。知識本來沒什麼不好，如果形散神也散，言簡意不賅，那就顯得彆扭。適宜的方法往往來自機緣巧合組成，並不是每個地方都能夠通用。不適宜就難受、牽強、掙扎，不太深入人心，而且擾亂了人才氣氛，從而讓一個時代變得焦慮。心裡只有一條路的人，走到哪裡都不會覺得惘然若失。

企業大概和人一樣，到最後才會懂得，重要的不是要什麼，而是不要什麼。不過，失敗貴在從頭再來，風景也會因此而變得不同。曾經有一位年輕人問喬布斯：你的智慧從哪裡來？ 喬布斯答：來自精確的判斷力。年輕人又問：精確的判斷力從哪來？喬回答：來自經驗的積累。年輕人再問：那你的經驗又從哪裡來？喬真誠地回答：來自無數錯誤的判斷。

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漫長的人生會遇到無數個選擇題，企業公司也一樣，犯錯並不是一件壞事。一個人的經驗當然來自無數個錯誤，善於總結的人把這些梳理開來，與人分享，便成了能力，它可以讓人在複雜多變的世界當中遊刃有餘。企業在任人用人方面，因為沒有時間的過渡，單憑人力資源一己之力，一時無法避免選錯人，那隻能通過調查、取證、走訪的方式去詢問。

打個比方，我曾陪同公司高層對一項目開發經理摸底，我是不願意幹這種事的，但我輩蓬蒿，不能仰天大笑出門去，違背指令會留下隱患，留了隱患自然無法順心工作，不工作又食不果腹、衣不遮體，所以周全思慮一番，決意在一次飯局打點上，動點心思。我事先將準備好的信封給到開發經理，酒過三巡，便在洽談中分別試探性地把有關信封的事一筆帶過。只當他們紛紛疑惑看我時，一剎間我便料定這業務鐵定黃了。這種方式雖然不夠冠冕堂皇，但可以迅速地做出判斷。洞察任何一個人的內心，比洞察宇宙還難，可真相不可能瞞天過海，遲早有水落石出的一天，但凡心裡藏著事就肯定得露陷。

人生在世不稱心如意，十之八九被猜防估量。不過，「用人不疑，疑人不用。」 民國十四年，成舍我與時年二十二歲的張友鸞之間的佳話很好地解釋了這句話。這是自古以來任人用人的真諦，無論是從哪個角度上來看，只要任用了，便不能起疑心的態度。否則一旦傳開，人心惶惶不說，一盤散沙終究難免。

俗話說，不聾不啞不當家，有時候活的太明白，並不是一件好事。試探只不過讓你早些知道，不會麻痹大意，權力收放當然變得慎重些。才能，一時半會不一定提得上來，但德行一時半會肯定是改不過來。我認為任人的關鍵在於識別人，在這之前你必須要知道自己的目標是什麼，需要什麼類型的人，才能達到目的，有了這個方向，即便選錯人也能極快做調整。目標意識比較強，節點預判不會相差甚遠，《禮記·中庸》早有定論，凡事預則立不預則廢。我曾經有個朋友，為了一個目標分別做了三種計劃，分別是集團、區域、項目層面，這讓我非常驚訝，也就是說他設置了三道關卡，任何一關的突破都會給他帶來風險意識，不斷地防範和鎖緊，目標主張自然也就水到渠成。

左岸記：在職場上用心打拚過的人，都會深切體驗身邊人的走走換換，大抵上的，不會出現突變的情況，被提拔的那個人的新位置總是會比他原來的能力略高那麼一些，懷才不遇者要麼是自己清高，大多數是自己的能力根本達不到那個層面，當然特殊的情況除外。

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