萬達張偉：高績效團隊是如何賦能員工，讓其想干、能幹、干好的？

作者：張偉，萬達集團高級總裁助理、集團人力中心常務副總，MBA，高級國際財務管理師（SIFM），首都企業改革與發展研究會常務理事、中國地質大學經管學院客座教授，2017年度中國企業人力資源開發與管理十大人物。

來源：HROOT

引言

如何發揮領導力，打造一支成功的高績效團隊是許多公司的領導者不斷思考的問題，作為領導者，都希望自己手下能有一支能征善戰的高績效團隊。

管理大師德魯克認為，管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，衡量和檢驗管理的唯一標準是績效和成果，組織或團隊的管理者只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。

從實踐的角度看，一個高績效團隊，必然是由員工「想干」（激勵）—「能幹」（執行）—「干好」（創新）三個環節構成，要實現這三個環節的良性循環，就必須通過對團隊賦能，激活個體。

在VUCA時代（Volatile「不穩定」、Uncertain「不確定」、Complex「複雜」和Ambiguous「模糊「），HR最重要的工作是為員工賦能。

人力資源從1.0到3.0，在人才智能時代，大家最終意識到一切的管理最終還是要回歸到本質，關注團隊中的個體，即人才的本身，從而更加註重人的價值觀和動因，關注團隊中人才的激勵、培養、成長和發展。 今天的人力資源越來越強調員工激勵、賦能，釋放每個人自主的創造力。

團隊激勵

員工想干是團隊應變力、競爭力、創新力的源泉。管理者必須學會為員工賦能，讓員工成為自我驅動的引擎，成就自我，成就組織。

從想乾的表現看，最直接的就是「出主意」+「出力氣」。出主意是為主動為公司出謀劃策、建言獻策，在工作中發揮主觀能動性。

根據高德地圖《2016年度中國主要城市交通分析報告》，總結了加班時長、人數最多的10家互聯網公司，員工每周平均加班1.6天，BAT最高平均1.9天。

如雷軍說過一句話：你若不是富貴出身，忠誠和勤奮便是唯一的機會！ 這個世界上最可怕的事情就是，比你成功比你有錢的人比你還努力！

這些優秀公司的員工如此勤奮的原因，除了有優厚的薪資福利待遇，還有公平機會，發展平台，價值成就感等因素。激勵手段的背後，有幾點重要邏輯：

賦予無上的榮譽感，激發團隊能量

營造強烈的危機感，居安思危，比爾蓋茨曾告誡員工，微軟離破產只有18個月；馬雲講過：阿里巴巴要麼在危機中，要麼在走向危機中；任正非也曾經以一篇《華為的冬天》而被企業界膜拜。

給予團隊充分授權，解放生產力

通過制度嚴格監管，堅守管理底線。除此之外，還有重要一個因素，真心關愛員工，做走心的企業

執行力

華為2018年世界500強排名72位，任正非說過「方向大致正確，關鍵在於執行效率」。堅定的執行力，就是把領導的一切決定，變成正確的決定。

當年京東決定自建物流系統的時候，一位副總裁陳述各種理由，強烈反對。劉強東說了這樣一段話「請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。」

創造力

知識社會，組織最重要的價值源於創造力。團隊持續的創造力依賴於員工的創造力，對員工的要求已從勝任力轉向持續的創造力。未來人有三類角色：價值創造者、價值整合者、價值放大者。

不創新，不變革，不提升，再強的戰車也會變成老爺車，再高的武功也會貶值。2018年俄羅斯世界盃上，衛冕冠軍德國隊在小組賽中積分墊底，慘遭淘汰，究其本質，人員老化，打法傳統，保守，不思進取是主因。

組織到最後，真實的差距是人的差距，是一家人力資源組織與另外一家人力資源組織的差距。

小結

數字化生存時代，賦能就是為每一個成員創造平台和機會。

打造團隊能力三角，賦能是核心。團隊領導所要做的就是為員工賦能，賦予員工發動自我引擎的鑰匙，朝著團隊的目標前進。一個賦能團隊的特點，包括自主性、目標感、自信心、成就感、正能量感。

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