從1997到2017年，貝佐斯的股東信都回答了哪些問題？

圖片來源：視覺中國

昨日美股早盤，亞馬遜股價開盤後迅速上漲，衝過每股2050.27美元，核算總市值超過1萬億美元。自1997年至今，亞馬遜從IPO上市市值4.38億美元，發展到現在每股2050.27美元，市值超萬億，市值增長了2283.1倍，成為歷史上第二家市值過萬億的科技企業。

亞馬遜是如何從普通的上市公司成長到今天的世界巨頭吶？

今天，阿爾法公社整理了亞馬遜創始人傑夫貝佐斯從1997年到2017年，20年的股東信中最有價值的部分，為大家分享亞馬遜成功背後的秘密：

1997年：專註長期發展

貝佐斯在第一封股東信中就明確表示自己不會遵循華爾街的運作方式，而會專註企業的長期成長戰略：

由於我們對長期的重視，我們做決定的方式和投資決策會和一些公司不同，我們會根據怎樣成為市場的長期領導者做出投資決策，而不是短期盈利考慮華爾街在短期內的反應。

1998年：怎樣招到最優秀的員工

這一年的股東信揭示了亞馬遜對怎樣在20世紀90年代後期僱傭到最聰明人才的見解，這見解在今天也有參考意義：

在招聘會議期間，我們要求人們（招聘者）在做出決定之前考慮三個問題：

你會欽佩這個人嗎？

對我自己而言，我一直努力只與我欽佩的人一起工作，我鼓勵亞馬遜的人們與我採用同樣苛刻的標準。

這個人是否能提高團隊的平均水平？

我們需要人們想像公司從現在到5年後的景象，那時候我們都會為現在招人採用的高標準而高興，並且對現在所做的決定感到慶幸。

這個人可能在什麼方面成為超級巨星？

許多人都有獨特的技能、興趣和觀點，這些可能與他們的工作沒有直接關聯，但可以豐富我們所有人的工作環境，讓我們工作起來更有趣，更有幹勁。

1999年：線上購物體驗在未來會變得更棒

網上購物體驗在當時很糟糕，但貝佐斯非常清晰的預見了電子商務將如何發展，如何變得更好：

我們最重要的觀點是：現在的線上購物體驗將是它未來的體驗中最糟糕的時候。今天可以吸引1700萬顧客，但是未來會變得更棒。持續增加的帶寬會讓訪問網頁更快，展示的內容更豐富。更長期的改善目標會是「隨時在線」（我期望家庭線上購物會有爆髮式增長，而不只在辦公室），我們在未來會看到非PC設備和無線技術對線上購物帶來的巨大增長

2000年：亞馬遜正在從錯誤中吸取教訓

像所有網路公司一樣，亞馬遜也在科技泡沫破滅時遭受了損失，它的股價比前一年下跌了80％以上。貝佐斯承認了損失，也提出了未來的規劃：

回想起來，我們低估了單一類電子商務公司達到成功所需規模的難度。但我們對電子商務的未來和亞馬遜的未來持樂觀態度。我們相信摩爾定律的力量和它網路體驗的積極影響，通過對網路購物客戶體驗的不斷改進，未來幾年亞馬遜將推動行業增長並獲得更多的新客戶。

2001年：這就是亞馬遜開始降價的原因

從2001年開始，亞馬遜開始降低商品價格，貝佐斯解釋了降價的原因，而他的邏輯將成為商業領域內的經典課程：

我們專註於提高成本控制能力，使我們能降低價格，從而推動銷量增長。銷量的增長將固定成本分攤到更多客戶那裡，從而降低每個客戶單位成本，進而讓我們有能力再降低價格。客戶喜歡這樣（更低的商品價格），股東們也會喜歡（銷量和規模有增長），請期待我們繼續重複這樣的良性循環。

2002年：亞馬遜如何同時提供低價和優質服務

貝佐斯在這一年的股東信中解釋了為什麼亞馬遜和電子商務能在提供低價格和優質服務的同時還可以掙錢，傳統零售為何做不到：

我們決定同時提供領先世界的用戶體驗和最低的產品價格。實現這兩個目標看起來自相矛盾，且有些不切實際。實體店要提供出色的服務，需要用高價僱傭更多的人，還需付出額外成本。

我們通過成本控制和新技術，把能夠決定用戶在線購物的功能（豐富的產品選擇、詳盡的信息、個性化的購物建議）所需成本固定下來，我們的運行成本占營收的比例會隨著業務規模的發展迅速的縮小。於是我們的產品既低價，又有良好的購物體驗。

2003年：回顧長期思維，以及它帶來的好處

貝佐斯強調了長期思維在電子商務的應用本質——通過為客戶提供最大的價值，創造更長久的利潤：

我們在1997年的股東信里提到了長期思維，在此我們再次回顧。當我們設計用戶體驗時，我們是把亞馬遜作為一個長期的事業來考慮，一旦我們決定了一項影響體驗的功能，它將成為我們經營業務的重要驅動力。所以我們提供低價的產品和物流服務，並且提供購物評價功能，只要每一個客戶都成為我們的長期客戶，那我們和我們的股東都會擁有長期利益。

2004年：自由現金流比利潤更重要

在這一年的股東信中，貝佐斯強調了每股自由現金流的概念，並認為長期看自由現金流比利潤更重要：

貝佐斯以例子說明，一家公司，即使在某幾年裡賬面上盈利，但自由現金流是負的，對公司的長期發展也沒有好處。如果公司在盈利增長上相對緩慢、甚至虧損，但擁有充足的自由現金流，可以把現金投入到有利於公司發展的業務中，從長期看，公司更健康。這是他為何認為每股自由現金流是最重要的財務指標的原因。

2005年：數據分析很好，但長期判斷更好

貝佐斯解釋了哪些商業決策可以用數據分析的方法得出結果，哪些決策違背數據分析卻能讓公司獲得更長期的利益：

我們用數據分析做出了很多重要的決定，它是我們喜愛的決策類型，例如我們在開設新的物流中心時，利用數學模型預測季節性的購物高峰，從而決定我們倉儲空間的規模，另外在做採購時我們也會用相同的策略。

不過數據分析並不總會湊效，它只能指導較短期，例如一個季度的決策。對於五年或十年甚至更長期的前瞻決策，我們會看得更長遠，利用我們一貫的理論和價值觀來判斷，例如超級免費送貨服務和Amazon Prime服務。

2006年：發展新業務時，如何做決定

發展多個新的重要業務線，是亞馬遜的關鍵特徵之一。貝佐斯在決定發展一條新的重要業務線時（2006年亞馬遜開啟了AWS），會有三個判斷的依據：

這項業務能否帶來滿足亞馬遜股東們所期待的高投資回報；

這項業務今後能達到的規模，對整個亞馬遜公司是否舉足輕重；

這項業務目前尚不完善，而亞馬遜有能力為市場提供具有顯著差異化的產品或服務。

2007年：Kindle真的可以取代實體書？

亞馬遜在這一年推出了革命性的產品Kindle，貝佐斯講述了他在設計Kindle時做了哪些重要思考：

我們確定了書籍最重要的特徵，它會消失，閱讀時你不會注意到紙張、墨水、膠水和縫線，你會專註於作者創造的世界。Kindle具有同樣的特徵，你可以隨時隨地的擁有良好的閱讀體驗，不會被刺眼的屏幕光線干擾；與實體書不同的是，你可以隨身攜帶相當於200本書的內容，還能隨時獲得新的圖書內容。

2008年：應該專註於我們的獨特技能還是客戶？永遠是客戶！

貝佐斯提出了從顧客需求出發的「逆向工作法」，這也是亞馬遜最大限度地挖掘長期自由現金流的重要方法：

在尋找商機滿足客戶需求時有兩種方法，「技能導向法」和「逆向工作法」。技能導向法的出發點是「我們擅長做什麼，通過某項技能我們能做什麼。」這種方法在一定程度上有用，但長期使用會讓公司喪失研發創新的動力。

「逆向工作法」要求我們以用戶體驗為核心，用戶看重什麼、痛點是什麼，我們就從解決用戶痛點、改善用戶體驗的出發點去工作。Kindle、低價策略、極速物流都是我們基於這個工作方法而創造。這種方法要求我們必須探索新技能並加以磨練，在邁出第一步時會有不適與尷尬，但能給我們帶來長期的回報。

2009年：亞馬遜如何設定目標

貝佐斯介紹了亞馬遜如何設定公司目標，再次強調了控制業務開支、以用戶體驗為出發點、以及逆向工作法的重要性：

新加入亞馬遜的高管會驚訝於我們很少花時間討論財務業績結果或預測。我們很重視財務業績，但我們認為將精力集中於控制業務開支，是長期提升財務業績的最有效方式。

我們會每年都提高對用戶體驗的標準。我們為下一年度（2010年）提高用戶體驗設定了452個具體目標，每個目標都切實可執行並設定了完成日期。

我們從客戶需求出發，反向決定做什麼工作。聽取客戶的意見，並且在客戶意見的基礎上有所創新，超越他們的期待。我們堅定的認為，這樣的經營方法長期上有利於客戶，也有利於股東。

2010年：亞馬遜正大規模使用新技術，幫助改進工作結果

貝佐斯深入思考了亞馬遜如何利用AI技術構建並改進工作結果。顯示了亞馬遜進入先進技術領域的決心：

我們使用了隨機樹演算法(Random forests)、貝葉斯估計方法(Na?ve Bayesianestimators)、Restful Services、Gossip協議(Gossip protocols)、最終一致性(Eventual Consistency)、數據分片(Data Sharding)、反熵(Anti-Entropy)等一系列新技術，這些技術甚至不是教科書上介紹的常用方法。我們的架構師和工程師深入到學術研究尚未成熟的領域探索，以滿足我們的技術系統（包括AWS）的需求。

2011年：亞馬遜如何建立新的良性生態環境

亞馬遜用Kindle顛覆實體書後，又用KDP（Kindle出版）顛覆傳統出版模式。事實上，AWS、FBA（亞馬遜物流系統）和KDP（Kindle出版）都建立了新的良性生態環境：

傳統出版模式在作者完成書稿後需要拖延至少一年時間才能出版，並且僅支付較少的版稅。KDP（Kindle出版）縮短了出版周期，並且給作者高達75%的版稅，這讓作者獲得了更充足自由的創作時間以及更豐厚的收入。

其實AWS、FBA（亞馬遜物流系統）這兩項服務也讓使用它們的開發商、企業家和客戶解放了創造力，鼓勵他們更願意創新和嘗試，使整個生態內所有的參與者都創造了價值。

2012年：以客戶而非競爭對手為核心

貝佐斯表示亞馬遜工作的動力來自於打動客戶的願望，而非超越競爭對手。他也解釋了為什麼把公司的大量資金用於各項業務的投資：

我們亞馬遜工作的動力來自打動客戶的願望，而不是打敗和超越競爭對手。我們關注競爭對手，也受到他們的啟發，不過以客戶為核心才是我們企業文化的標誌性元素。

我們對於各項主要業務的投資和對客戶的讓利看起來似乎過於慷慨，例如為亞馬遜Prime的讓利、提供免費的物流服務、不斷降低AWS的服務價格。但這些都有助於提升客戶的體驗，只有這樣我們才能贏得客戶的更多信任。

我們不會關注股價上升10%還是下降10%，股價的波動不會改變我們在行業內的重要性，持續的改善客戶體驗，獲得更多忠實的用戶，才能讓我們的「分量」更重。

2013年：亞馬遜如何發明和創新

貝佐斯介紹了包括Prime服務、AWS、Fire TV、亞馬遜遊戲、亞馬遜應用商店等一系列產品和服務，以及亞馬遜如何進行創新和發明：

我們建立了很多支創造力的小型團隊，他們始終以客戶為中心，並且有耐心、敢創新。這種分散式的創造模式，是實現更多、更好創新的方式。

創新的過程中難免經歷失敗，我們理解失敗的意義，也相信只有不斷嘗試，經歷失敗才能到達成功。這種以小團隊分散式創新的模式也能把失敗控制在較小規模。

2014年：亞馬遜明確三大業務支柱

貝佐斯在2014年明確了亞馬遜的三大支柱業務、亞馬遜電商平台（Amazon Marketplace）、亞馬遜Prime服務（Amazon Prime）和亞馬遜雲服務（AWS）。他把對這三大業務的投入程度比喻成結婚：

「夢幻級別的業務具有至少四個特徵，受客戶喜歡、可以增長到巨大的規模、擁有強勁的資本回報以及持續數十年的潛力。當你找到這樣的業務，別光約會，要與它們結婚。」

2015年：遇到帶來巨大回報的機會，要All in

貝佐斯認為，面對一個能帶來巨大回報的機會，哪怕有較高的失敗概率，也要All in：

我認為，我們的獨特之處之一在於如何面對失敗。我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所，失敗和創造性是不可分割的。大部分大公司都有關於創造性的理念，但不願意承擔實現創造性過程中的一系列失敗。如果有10%的機會獲得100倍回報，那麼你每次都應當去賭一把，即使你仍然會有90%的可能性會失敗。

2016年：每天都要像創業的第一天那樣

除了不斷強調的「以客戶為中心」的原則，貝佐斯還強調了企業成功的另一個必要條件，每天都要像創業第一天（Day1）那樣運營公司：

Day2的心態會讓公司進入停滯期。接踵而來的是遠離主業，然後是一蹶不振，業績痛苦地下跌，最後是死亡。

Day1能夠讓公司保持能量和活力，它的首要因素是客戶至上，抵制形式主義，積極適應外部趨勢，以及高速決策。這對於創業公司來說較容易，但對大型企業非常具有挑戰性。

2017年：亞馬遜如何保持高標準

在最新一封股東信中，貝佐斯闡述了高標準在滿足客戶不斷提高期望中的重要性，以及亞馬遜用哪些方法達到高標準：

高標準是可以學到的，一個新人進入一個高標準的團隊，他能夠通過耳濡目染來學習掌握高標準。

高標準是特定的，你必須在每個相關領域單獨學習高標準。所以你需要保持謙卑的態度，不能因為自己在某一個領域達到高標準，就認為自己也能在其他領域做到同樣的事。

達到高標準我們首先需要識別在某個領域，什麼是好的，什麼是不好的。其次我們對自己期望的高標準要有現實性的界定，我們需要明白通過多少努力和怎麼努力才能實現它。（本文首發鈦媒體）

【鈦媒體作者介紹：文/阿爾法公社】

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