好不容易當上技術管理者，卻時常擔心被下屬diss技術水平，怎麼辦？

作者 | 劉建國

出處 | 極客時間《技術管理實戰 36 講》專欄

轉型做管理後，你可以用在技術上的時間會越來越少，尤其是寫代碼的機會越來越少，手越來越生，但是要做的技術評審和技術決策卻有增無減，對技術判斷力的要求反而也越來越高。這是因為你的決策產生的影響比之前更大了。

無怪乎會有新經理抱怨說：「技術管理者是有違人性的，一方面自己的技術越來越差，另外一方面卻還要帶領整個技術團隊。」技術管理者對於如何保持技術能力的焦慮，由此可見一斑。

事實上，我們的上級和前輩也時常告誡我們，「技術管理者要保持自己的技術判斷力」，可見這個問題是大家都看在眼裡的，但是卻很少有人告訴我們，技術判斷力都包含了哪些內容，也很少告訴我們該怎麼樣去做。

今天，我就來聊聊，在管理工作越來越繁重的情況下，技術管理者該如何保持自己在技術上的判斷力。

文章出自《技術管理實戰 36 講》，「碼」上訂閱

技術管理者，和普通管理者最大的區別，就是「技術」二字，這也是技術管理者最鮮明的標籤和最大的競爭力，它是如此重要，但又令人不知所措，困擾著眾多的技術新經理。

從技術工程師到技術管理者的轉型，有很多做事的思路和方法都需要轉變。其中一個重要的轉變就是你和技術的關係，也就是技術對你來說，意味著什麼。

當你還是一位工程師時，你是技術的操作者和實現者，所有的技術服務都從你的手中誕生；而在成為一個越來越成熟的管理者的過程中，你越來越少地直接去實操，慢慢變成了技術的應用者，你需要的是把這些技術服務裝配成更大的服務和產品。

這麼說可能有點枯燥，打一個比方來說，當你是一名技術工程師時，你需要關心的是一個電子晶元該如何實現；而如果你成為一名技術管理者後，你關心的則是如何使用這些電子晶元，組裝成一部手機或其他設備。做管理前後對於技術的態度，就如同對晶元的態度一樣。

由此可見，當工作角色對你的要求，從一個技術實現者變為一個技術應用者時，你和技術的關係就發生了變化，「技術能力」這個詞的含義也悄悄發生了轉變。如果你沒有意識到這一點，困惑和焦慮幾乎是必然發生的。

那麼，從技術實現者到技術應用者，具體發生了哪些轉變呢？

對於技術實現者來說，程序設計能力、編碼實現能力、技術攻堅能力和技術評估能力，都是需要具備的，主要關心的是「怎麼做」，屬於「how」的範疇。

而對於技術應用者來說，技術評估能力變得尤其重要，因為技術管理者主要關心的是「要不要做」「做什麼」，屬於「why」 和 「what」 的範疇，是要在綜合評估之後，做出決策和判斷的。所以，很多前輩都會告訴我們要保持「技術判斷力」，而並沒有要求我們保持編碼能力，原因就在這裡。

那麼該如何保持技術判斷力呢？因為所有判斷，都先要評估，所以技術判斷力，其實就是指對技術的評估能力。你可能會說，技術評估能力還是虛的，具體都評估什麼呢？

作為一個技術管理者，即技術應用者，要評估的維度主要是以下三個方面：

第一個維度是結果評估。即，你要回答「要不要做」，希望拿到什麼結果，你要從哪幾個維度去衡量結果，從哪幾個技術指標去驗收成果。

比如，你可能因為提升服務穩定性，去完善服務架構；也可能因為要提升數據準確性，去改寫數據採集程序；還可能為了提升性能指標，去重構數據讀寫模塊，等等。無論如何，你心裡都需要很清楚，用什麼技術指標來衡量團隊的某項技術工作，而不只是完成一個個項目。

事關每項工作的效果和業績，對結果的評估能力最為關鍵。雖然結果驗收都是放在項目完成後，但是在事先就要明確如何驗收，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始。

第二個維度是可行性評估。可行性有兩層含義：一是「能不能做」，二是「值不值得」。 能不能和值不值得，是兩碼事。不懂技術的管理者一般問的都是「能不能做」，而有經驗的技術管理者和資深工程師，考慮的是「值不值得」。

所謂「值不值得」，就是成本收益問題。收益，往往是顯而易見的；而成本，就有很多方面需要考慮了，這正是體現技術判斷力的地方。

首先是「人財物時」等資源投入成本，這是幾乎每位工程師和管理者都能考慮到的，即需要投入多少人、多少時間，甚至是多少資金和物資在該項目上，這項成本相對容易評估。

其次是維護成本，這是評估技術方案時要重點考慮的。由於我們考慮投入的時候，往往只考慮到項目發布，而發布後的維護成本很容易被忽略。

常見的技術維護成本有如下四個方面，依次是：

技術選型成本。這是指你在做技術選型的時候，選擇不成熟的技術所帶來的成本。越成熟的技術，其技術實現成本和人力成本都是相對要低的，但是並不是說，選擇新技術就一定不划算，只要考慮到成本和風險，才能做出合理決策。

技術升級成本。這是指在評估技術方案的時候，其兼容性和擴展性水平帶來的後期升級的難度和成本。

問題排查成本。在做技術實現的時候，要特別關注後續的問題排查。好的技術實現，分分鐘可以排查出問題原因；而不好的技術實現和方案，查一個問題可能需要花上幾天時間，成本差異不可同日而語。

代碼維護成本。在編寫代碼的時候，要記得代碼是要有可讀性的。這體現在別人升級代碼要花多長時間才能看明白，修改起來是否簡單、安全。

考慮維護成本是技術管理者和架構師視野寬闊、能力成熟的體現。

再次是機會成本，這是技術管理者做決策時要意識到的。即，當你把人力、時間花在這件事上，同時就等於放棄了另外一件事，而沒有做另外這件事將帶來什麼樣的影響呢？就是你要考慮的機會成本，你可能會因為這個思考而調整技術方案的選擇。

最後，希望你還能意識到協作成本，即多人協作所增加的時間精力開銷。一個方案的協作方越多，需要溝通協調的成本也就越高，可控度越低。如果可能的話，盡量減少不同團隊和人員之間的耦合，這樣會大大降低協作成本。

第三個評估維度，即風險評估。技術風險評估，也叫技術風險判斷力。即，有哪些技術風險需要未雨綢繆，考慮該技術方案帶來最大損失的可能性和邊界，以及在什麼情形下會發生。這項評估工作很考驗技術管理者的技術經驗和風險意識，而且需要藉助全團隊的技術力量來做出準確判斷。

對於一個技術方案或一項技術決策，如果你能從以上三個維度去評估，就說明你擁有了很好的技術意識和判斷力；另外，你還會發現，如果能做好技術評估工作，你的技術能力並不會降低，還會持續提高。

那麼，如何提升自己的技術判斷力呢？

判斷力不是天生的，也不是一蹴而就的。新經理的技術判斷力，基本都來自於之前技術上的實際操作，來自於自己的經驗積累。而做管理之後，技術評估方面的要求更高了，研究技術的時間和精力卻減少了，這該怎麼破？

別忘了，自從你帶團隊的那一天起，你就已經不是一個人在戰鬥。所以，你可以依靠團隊和更廣的人脈，去拓展技術視野和技術判斷力。常見的幾個方式如下：

建立技術學習機制。盤點你負責的業務，需要哪些方面的技術，成立一個或幾個核心的技術小組，讓團隊對各個方向的技術保持敏感，要求小組定期做交流和分享，這樣你就可以保持技術的敏感度。

專項技術調研項目化。如果某項技術對團隊的業務有重要的價值，可以專門立項做技術調研，並要求項目負責人做調研彙報。

和技術大牛交流。越是厲害的技術人，越能深入淺出地把技術講明白，所以針對某項技術找大牛取經，也是學習的好途徑。你看，雖然實際操刀的時間少了，但是你和技術大牛的交流機會多了，一方面因為你有更大的影響力了，另一方面，你和大牛有了共同的訴求，就是把技術「變現」，讓技術產生價值。

聽取工作彙報。因為你帶的是技術團隊，大部分工作都和技術相關，在讀員工的周報、季度彙報時，相互探討，也是一種切磋和學習。

你會發現，技術管理人的技術水準的提升和保持，主要看能從周圍人的身上汲取到多少信息和知識，而不再只是靠自學。

歸根結底，從技術實現者到技術應用者的轉變，不斷提升的是技術的使用能力，而技術實現能力由於投入的時間越來越少，會逐漸減弱。如果說帶團隊做項目就像組裝一部手機，你會越來越清楚如何把各個組件集成起來，但是你不見得會清楚每一個電子元器件內部的技術實現。

既然你選擇了做更大的事情，就不得不適當放棄一些細節，放棄一些技術實現能力，不斷提升你的技術判斷力，讓團隊行走在正確的方向上。你說是不是這麼個道理呢？

文章出自極客時間《技術管理實戰 36 講》專欄。不管你願不願相信，對於互聯網技術人來說，「帶團隊」不再是一個可選項，而是遲早都要面對的事兒。前百度最佳經理人劉建國為你解惑團隊 leader 的 36 個場景，傳授打造高效團隊的 13 種方法，分享十年管理的「戰地筆記」。

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