為下屬的工作掃清障礙，是最好的激勵

人力資源心理學

成為一名優秀的HR、企業管理者的最佳途徑。

來源：華營管理私塾

激勵從來不僅僅是人力資源部門的工作，也是所有管理者的任務，屬於領導力的範疇。

實踐中，管理者們投入了大量的時間精力和各種資源，以期待員工煥發出更高的工作熱情，實現更高效的成就。

從最初提出「待遇留人」，到後來採用「感情留人」，一直到最近的「實業留人」等等，企業絞盡腦汁想挽留優秀員工。但如何激勵員工，仍是當下最為迫切的管理挑戰之一。

談到激勵，你會想到什麼？

馬斯洛的需求層次理論？赫茲伯格的雙因素理論？亞當斯的公平理論？弗魯姆的期望理論……太多的理論像一座座高山橫在了我們面前，當我們掌握了所有的激勵理論之後，是否有助於我們做出最有動力的激勵呢？

激勵≠提高滿意度

在德魯克學院每次授課前的調研中，資料庫里總有一條是被勾選最多的選項：「組織中的核心人才，我希望找到有效的激勵和領導的方法」。當被詢問到為什麼選擇這條時，學員們給出的答案是相似的「我是一名經理，但我兩手空空，沒有『胡蘿蔔』（金錢/晉陞），也沒有『大棒』（行政解僱權），你讓我怎麼去激勵員工呢」？

雖然很多管理者所面臨的現實是，他們很想給員工激勵，卻苦於即缺少「胡蘿蔔」又沒有「大棒」。但管理者所不了解的真相是，「胡蘿蔔」與「大棒」其實並不能有效激勵員工。典型的傳統激勵理論本質關注「需求」，強調根據員工不同的需求而採取不同的激勵，通過滿足員工的「需求」而增加員工的「滿意度」。

而事實上，不滿意可能是無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進和改善，想要完成更大更好的任務。這種對現狀的不滿意，恰恰是激發他工作動力的積極因素，而不是阻礙因素。因此，著名管理學大師彼得·德魯克先生認為「員工滿意度」這個概念「可以說毫無意義」。

先理解員工是什麼？

根據德魯克先生的觀點，在理解如何激勵員工之前，首先需要深刻理解一個最基本的問題：即，員工是什麼？「員工當然是我們最大的資產」，很多公司都會把這句時髦的話語掛在嘴邊。但大多數企業不過上嘴上說說而已。

「9.11」第二天全美飛機都被迫停飛，航線不知道何時才能重新投入運營，投入運營後會是什麼情況也沒有人知道，前所未有的災難嚴重威脅到整個行業的生存。全美國的航空公司迅速裁員近10萬人，為的是減少成本，度過難關。這樣的事情在其他企業中也屢見不鮮，裁員是公司應對嚴重危機的拿手好戲。

儘管管理者們在口頭上也喊，「員工是企業的最大資產」，但是管理者們卻在用裁員的實際行動表明——在他們眼中，員工只不過是企業賺錢的工具，是一種「成本」非「資產」。因此在公司面臨窘境需要降低成本的時候，往往會第一時間產生裁員的念頭。只有那些將員工真正視為「資產」的企業，才會在困境中做出另一種抉擇。

美國西南航空公司在「9.11」事件中也沒有倖免，一度每天虧損三四百萬美元，但該公司該公司並沒有把自己的員工看作成本，也沒有打裁員的主意。「我們歷史上從來不裁一個員工。雖然現在無法告訴大家未來會怎樣，但是我們會儘可能地避免裁員。」西南航空堅持不裁員的決定感動了公司員工，激發了員工與公司共度難關的決心。他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過難關，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯邦退稅支票上簽字將錢轉到公司名下。

1999年，在美國各大航空公司大量裁員的同時，卻有16萬人申請到西南航空公司工作。而西南航空公司不僅在危機中也延續了自己成立以來一直盈利的神話，更用兩年時間就奪下了那些削減航班和服務的競爭對手的市場份額。西南航空公司不僅是美國唯一的一家在過去40年來從未裁員、強制休假或削減薪資福利的航空公司，更創造了美國全行業個人生產率的最高記錄。

他們不是僱員，是人！

德魯克先生曾在《他們不是僱員，他們是人》一文中提到，「對於任何組織而言，偉大的關鍵在於尋找人的潛能並花時間開發潛能。如果失去了對人的尊重，這裡的開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。」

萬豪國際集團是全球首屈一指的國際酒店管理公司之一，總部設於美國首都華盛頓，僱用約123,000名員工。集團在美國和其他67個國家及地區擁有2,800多個業務單位，曾連續11年被《財富》雜誌列入「100家最佳僱主」排行榜。萬豪國際集團的董事長兼CEO小馬里奧特(J. W.Marriott，Jr.)，繼承了父親的名字也繼承了父親的公司，但其成就卻遠遠超過了父親。

小馬里奧特一再強調的經營核心信念是：「人是我們最重要的資產，這是我們不可動搖的信念」。在萬豪集團，公司把「員工」稱為「夥伴」(associate )，而不是「僱員」(employee)。在這種「夥伴」觀念的指導下，萬豪制定了許多具體的規定。比如，過去在公司的一家汽車旅館中，小馬里奧特的父親常常坐在大廳的沙發上，聽員工談論他們的私人問題，並且協助他們解決問題。這種關心員工的做法至今仍然深植公司之中，小馬里奧特定下大家互助的規定。其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時間捐給生病需要請許多假的同事。

萬豪把員工看作是公司的「合作夥伴」，看作是公司的「資產」，因而對員工實行了一系列人性化的管理。創造為我們的夥伴成長和個人發展的環境； 營造家庭般的氛圍以及友好的工作關係；不論是小時工，還是正式員工，我們都認同他們的重要貢獻並給以報酬。儘管在萬豪的員工並不完全是現代意義上的知識工作者，但是，就象德魯克先生指出的那樣，不論是體力勞動者，還是知識工作者，企業都必須把他們看作是公司的「資產」，而不是「成本」。

讓凡人做非凡之事

把員工看作是企業的「資產」，而不是「成本」這個觀念，與把員工看作是公司的「合作夥伴」，而不是「僱員」一樣，在現實的管理中，有深刻的意義。這是一種觀念的改變，這種觀念的改變並不能改變事實本身，但卻會影響我們對激勵的認知。

德魯克先生指出，根據統計學顯示的規律，任何組織都不可能找到足夠多的「優秀人才」，一個組織在知識經濟和知識社會中成為傑出的唯一途徑是——使得現有的人們產生更多的能力，也就是通過對知識員工的管理產生更大的生產力。

德魯克先生將這個挑戰稱為「讓凡人做非凡之事。」在任何一個企業或者組織機構中，誰掌握的資源最多？誰最有「權力」動用這些資源？當然是這個企業或者組織的管理者，特別是高層管理者。對於下屬來說，管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源，更高的視覺。因此，如果管理者不能在下屬實現目標的過程中給予幫助和指導，不去為下屬掃清工作中的障礙，管理者就沒有完成管理的任務。

管理者必須認識到，離開了＂人＂這個基礎與本性，管理就一定會成為束縛＂人＂的自主性和創造性的桎梏。因此，德魯克先生才認為，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領導人＂。所以，德魯克管理原則的第一條就是：管理是關於人的。

德魯克先生在談到管理的任務時曾告誡管理者——每個員工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必須使員工擁有成就感。同樣，管理者也需要使下屬的工作卓有成效。而使下屬工作卓有成效的關鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。

每一位管理者在實施目標管理的時候都要好好想一想，我在與下屬一起制定目標的時候，是不是詢問了下屬在執行目標的過程中有什麼困難，需要我去幫助他們掃清什麼樣的工作障礙。「為下屬的工作掃清障礙」也是德魯克先生對於激勵員工的一個基本觀點，適用於所有的管理者，包括那些「囊中羞澀」的管理者們。在與下屬共同商定下屬的工作目標時，管理者們應該詢問自己的下屬，在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在你的工作中，你希望上司怎樣來幫助你？

有效激勵與物質無關

除此之外，在德魯克先生曾在《管理的實踐》一書中，為管理者清晰的指明了有效激勵員工、造就負責任員工的四種方式：慎重安排員工職務；設定高績效標準；提供員工自我控制所需的信息；提供員工參與的機會以培養管理者的願景。

這四種方式與物質激勵無關，但卻與管理者卓有成效的組織工作有關。

一、慎重安排員工職務

有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長……並讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作種找到樂趣、滿足感、成就感，並得到鍛煉，更好地完成工作任務。最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過於分派他高要求的職務。只求過關就好，往往會消磨員工的幹勁；通過努力不懈和發揮能力，專註於達到最高要求，總是能激發員工的幹勁。當然，這並不表示我們不應該鞭策員工，而是應該讓他們自我鞭策。最好的辦法就是提升他們的願景，把焦點放在更高的目標上。

二、設定高績效標準

為了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，員工卻閑在那兒無所事事。無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。

妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，並不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事一件。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。

三、提供員工自我控制所需要的信息

要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。這裡的「信息」是指：讓員工知道自己所負責的工作，對公司，對團隊成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對公司的損失是什麼，對團隊影響有多壞。這樣很容易讓員工對工作產生很強的責任感。問題不在於員工需要多少信息，而在於企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業要求他的績效，以及應該什麼時候獲得這些信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規則既適用於管理者，也適用於一般員工。

四、提供員工參與的機會以培養管理者願景

職務安排、績效標準和信息是激發員工責任感的條件，但是它們本身並不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的願景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，他才會承擔起達到最高績效的責任。

今天，許多人經常談到如何「賦予」員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法「給」你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們「親愛的同仁」而感到更受重視，這種稱呼只能凸顯總裁的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自於工作本身，無法衍生自工作以外的事物。

員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發的紀念章，但是只有當紀念章確實象徵了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

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