子承父業的美國科氏工業集團

來源：《家族企業》雜誌

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作者： 馮 媛

美國科氏工業集團（Koch Industries，Inc .，以下簡稱科氏）年銷售額超過1150億美元，市值（經配息調整後的資產價值）超過1000億美元，在全球超過12萬名員工。位於堪薩斯州的科氏是世界上最大的非上市公司，其業務涵蓋原油開採、煉化、管道運輸、道路瀝青、農業和畜牧業、貿易、金融服務等行業，可謂包羅萬象。科氏還擁有北美最大的液化石油氣加工集團，佔北美市場總量的25%，科氏的原油年貿易量超過七億噸。科氏是美國第六大電力供應商，供電業務遍及全美50個州。美國科氏材料公司是世界最大的專業道路瀝青生產廠和供應商之一，是世界道路瀝青產品研發和生產應用的領導者。

成立於1918年的科氏也是典型的家族企業。

現任董事長兼首席執行官查爾斯?科赫（Charles G . Koch）為科氏第二代，他和他的弟弟大衛?科赫（David Koch）共同掌控科氏高達84%的股權。查爾斯在1961年正式接手時，科氏的市值只有2100萬美元，僅用了50多年的時間，查爾斯使科氏的市值比父親工作時增長了5000倍，成為歷史上家族企業接班最成功的案例。從《福布斯》 1917年首次發表美國百大企業排行榜100年後，僅有13家企業尚未消失並獨立經營，而繼續留在榜上的，僅有7家。

科氏成功的秘密

查爾斯認為，科氏制勝的法寶是科氏獨特的「MBM」（Market-Based Management）管理架構和只追求「好利潤」（Good Profit）的價值理念。所謂的好利潤，不是高獲利或高回報率，而是來自於「有原則的企業家精神」（Principled Entrepreneurship），即用更少的資源，為顧客創造卓越價值，時時刻刻遵守法規、誠實正直。查爾斯自創的MBM管理理論，通過「願景（Vision）、品德和才能（Virtue and Talents）、知識流程(knowl edge Processes)、決策權(Decision Rights)、激勵(Incentive)」這五個維度，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供原則和方法。

科氏工業集團董事長兼首席執行官查爾斯?科赫（右）和弟弟大衛?科赫。

MBM強調「有原則的企業家精神」勝過企業福利補貼，品德勝過才能，比較優勢勝過職位頭銜，獎勵長期價值的創造勝過達到預算的管理方式。「好利潤」來自對社會有所貢獻，來自於和顧客間自發互利的關係，而非來自企業福利補貼等佔便宜的做法。而MBM管理架構也讓科氏成功走過科技巨變帶來市場瞬息萬變的半個世紀。即使在2008年美國金融危機的慘淡時日，科氏工業仍為股東帶來翻倍的收益，人員增幅超過40%。查爾斯認為強調雙贏的MBM管理架構的核心部分是來自他的父親弗雷德?科赫（Fred Koch），他認為父親代表科氏文化最核心的部分：勤奮的工作觀、正直、謙遜，以及活到老學到老。

老科赫的創業

1940年，荷蘭裔創始人弗雷德?科赫出資23萬美元參與組建了一家新的煉油廠，他作為五名原始股東之一獲得了新公司23%的股份。這家煉油廠位於東聖路易斯附近，名為木河煉油公司（The Wood River Oil and Refining Co），就是科氏工業集團的前身。

查爾斯的祖父哈里?科赫在19世紀末期從荷蘭移民到美國，並在得克薩斯州的誇納收購了一家瀕臨破產的報紙及其附屬印刷廠。

當年哈里收購的《論壇要聞報》（Tribune Chief）至今仍在發行。（箭頭所指的是哈里?科赫。）

弗雷德長大後，不願待在祖父和父親的印刷廠里度日。他鐘愛化學，但當時很少有學校開設這門課程，於是，17歲的弗雷德進入休斯頓的萊斯大學學習工程學。念到大二時，他得知麻省理工學院新開了化學工程課，便立刻轉學。從麻省理工畢業後，弗雷德開始從事化學工程師的工作。1925年，應同學劉易斯?溫克勒（Lewis Winkler）的邀請，弗雷德加入了位於堪薩斯州威奇塔的一家工程公司。在這裡，他發明了一種新技術，改進了重油轉汽油的熱裂解工藝。這項技術對當時的煉油行業影響重大，因此，弗雷德?科赫的名字也被加入了公司名稱中，這家公司後來改名為溫克勒-科氏工程公司(Winkler-Koch Engineering Company)。

木河煉油公司（The Wood River Oil and Refining Co）初期的發展並不順利。公司成立不久，二戰爆發，美國國會對煉油行業徵收高達25%~95%的「溢利稅」，木河煉油的稅賦平均高達70%。外患有國家形同掠奪的高額稅負，內憂則是幾位原始股東因為利益相關交易而爆發衝突。 1944年，有兩位股東退出。

查爾斯後來在他的《好利潤》中總結的股東協議的教訓是：當協議建立在利益衝突之上，長期下來將無法發揮其作用。

科氏父子

在查爾斯眼中，他的父親很聰明，有創業精神，多次成功，而且有原則，但他總是虛懷若谷。父親曾在一封寫給友人的信中說，「我們的石油事業，規模已大到得有個更聰明、更有條理的人來負責管理才行。」弗雷德生了四個兒子，老大佛德列克，查爾斯排行老二，後面還有一對雙胞胎，大衛和威廉。弗雷德認為「家中子女比賺錢重要」，這和美國石油大亨洛克菲勒完全不同，洛克菲勒曾說過，「金錢不是一切，世上還有股票、債券等證券呢。」

1947年，弗雷德在家裡給孩子們講睡前故事，講的是《聖誕頌歌》。

弗雷德發誓不讓孩子們成為紈絝子弟。大兒子熱愛藝術，不太適合用體力勞動來培養工作倫理的教育方式，於是，老弗雷德就把這招完全用在查爾斯身上。從六歲開始，查爾斯的閑暇時間幾乎被體力勞動填滿，一直到高中的所有假期都是在農場里幹活，根本沒機會當紈絝子弟。生性熱愛自由的查爾斯高中畢業前換了八所學校，後來像父親一樣，查爾斯也順利考入麻省理工學院。多年以後，查爾斯問父親，為什麼對雙胞胎弟弟不像對他那麼嚴厲，父親說，「兒子，管你一個就用掉了我所有力氣。」

讓兒子搞砸生意的父親

進MIT時，查爾斯打定主意不回堪薩斯替父親工作，他覺得自己的獨立自由和父親的霸道水火難容，他非常知道父親掛在嘴邊的那句「跟荷蘭人講多了不行」絕非戲言，而且查爾斯覺得家裡的公司交班也輪不到他。1959年查爾斯完成MIT的學業後，留在波士頓頂尖顧問公司Ar thur D. Little 從事產品開發、流程開發及管理等諮詢服務。年僅25歲的查爾斯經常為各大公司的CEO面對面做報告，他十分享受那種人生，簡直樂不思蜀。父親用了一年的時間勸他回家接班，都沒有成功。

1955年，父親弗雷德與查爾斯（中）、大衛（左）。

忽然一天，查爾斯收到了父親的最後通牒，說他健康欠佳，如果查爾斯堅持不回去打理家族事業，他就只好把公司賣掉。於是查爾斯也提出了他的條件，他要父親承諾，放手讓他管理科氏工程——一間搖搖欲墜的分餾塔內件公司，只要還沒到把公司賣掉的程度，就無須經過父親首肯。

1961年的秋天，查爾斯帶著麻省理工的工程學士和核工、化工雙碩士學位，以及超過兩年企管顧問經驗，回到堪薩斯。父親對他說的第一句話是：「我希望你的第一筆生意就搞砸，不然你會以為自己比實際上還聰明。」查爾斯後來認為父親完全不必操這個心，接下來的幾年，他搞砸的生意可不是一筆。

站在父親肩膀上的查爾斯

父親言出必踐，完全放手讓查爾斯按照自己的想法經營科氏工程。在科氏工程，查爾斯對「願景」和「知人善任」的重要性有了直觀深刻的認識。在27歲，查爾斯取代了原總裁的位置，全面掌管公司經營。

1967年父親心臟病發離世。1968年查爾斯將原名洛克島的公司更名為科氏，以紀念父親，科氏工業的名稱正式確定。查爾斯覺得，和父親共同工作的六年是上天恩賜的福氣。我們往往不是因為自己眼光犀利而得以看得更遠，而是像牛頓說的，是因為我們站在巨人的肩膀上，對於查爾斯，父親弗雷德?科赫就是真正的巨人。

1974年，查爾斯站在自己和妻子正在搭建的房子前，他們現在仍住在那裡。

作為二代接班人，查爾斯覺得接班就好比砌石，仔細選好一塊石頭放上，形成一個新空間，讓石匠可以繼續砌上另外一塊精心選取的石頭，每塊石頭都不相同，但彼此相合，就會打造出一個相互增強的結構。查爾斯在父親的價值觀基礎上提出了MBM管理架構，建設性地提出了以專業能力帶動事業的願景。查爾斯認為科氏的成長來自創新，來自努力找出對顧客和公司整體有益的事業並加以收購。每個收購的事業板塊就是查爾斯仔細選好的那塊準備砌在堡壘上的石頭。

後來科氏工業的規模成長得益於一系列的收購：從60年前的岩石島煉油到60年後的喬治亞-太平洋紙業，從克萊斯勒旗下的市政租賃業務到杜邦旗下的英威達（英威達是全球最大的纖維和聚合物綜合生產商之一，擁有1000多個美國專利，近年來被炒得火熱的「萊卡」就是英威達旗下品牌）……科氏工業完成的全部收購沒有一分錢是來自資本市場。

作為一家私人控股公司，科氏工業並不對外公布詳細的財務數字。只有穆迪和標普這兩家著名評級機構能夠得到科氏工業提供的一些信息。在這兩家機構的評級表中，科氏工業長期保持Aa1和AA＋。

查爾斯在父親去世不久，開啟保險箱時，發現了一封父親在1936年寫的信。談到他擔心為了幫助孩子們完成學業而留給他們的保險，可能帶來的弊大於利。

「你們可以用這筆錢作為成就大事的利器，也可以拿來胡亂揮霍。如果你們選擇讓這筆錢毀掉你們的進取與獨立，這將成為詛咒，而我把錢留給你們也會是個錯誤。若讓你們錯失那美好的成就感，我將感到遺憾，但我明白，你們不會讓我失望。要記住，逆境中總有其福分，更能磨練砥礪前行的品格。」

（作者是中歐家族傳承研究中心執行主任，中歐首善財富管理研究中心執行主任，中歐家族辦公室首席架構師課程執行主任。）

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（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年8月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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