百年IBM的第四次轉型由Watson開啟，「AI＋營銷」僅是其能力之一

文| Ellie

編輯| Nick

正文約5800字，閱讀需要10分鐘

導讀

MarTech，即Marketing Technology（營銷技術），由Scott Brinker於2011年提出，代指計算機技術或軟體在營銷領域的應用，常見子分類包括營銷自動化、SEO、CRM、ERP等。

Scott Brinker整理的美國MarTech全景圖顯示，8年間MarTech企業從150家迅速增長至6000餘家，業務類別大大豐富。第三方機構預測，到2022年，廣告主在MarTech上的投入將實現近30%的增長。MarTech企業的發展歷程對正處在高速發展階段的中國MarTech行業有何借鑒意義？

《Morketing研究院》通過對相關企業財報、歷史股價及公開內容的整理和分析，特別推出「MarTech企業故事」專題系列文章，敬請期待。

2018年7月，在研究機構Gartner公布的「Magic Quadrant for Mobile Marketing Platforms（移動營銷平台魔力象限）」中，IBM憑藉高執行力和願景的完整性躋身「領導者」層級。

從某種角度來看，IBM切入移動營銷領域的出發點有些與眾不同。誕生已超過100年的IBM正在經歷第四次轉型期，其自主研發的人工智慧平台Watson成為本次轉型的關鍵，為最大化發揮Watson能力，IBM圍繞其打造了涉及多個行業的能力平台，而營銷則只是其中之一。

接下來，我們就以IBM的「AI+營銷」模式為切入點，走進百年「藍色巨頭」的世界。

藍色巨人流動的「AI」血液：IBM以AI賦能營銷

1.時隔百年，「Watson」再次成就IBM

沃森（Watson）既是IBM創始人托馬斯·約翰·沃森（Thomas John Watson）的姓氏，也是IBM目前的核心業務之一——人工智慧系統Watson的中文代號。這個寫在IBM成長史上的名字，近年來又一次成為了提振IBM業績的核心力量。

說起人工智慧（縮寫為A.I.，以下簡稱AI），2018年的互聯網用戶腦中第一個浮現的名字或許是「阿爾法狗（AlphaGo）」。三年前這個由Google DeepMind開發的AI系統擊敗了多個頂尖職業圍棋棋手，引領了全球範圍內人工智慧的熱潮。其實早在1997年，IBM也曾被相似的光環籠罩：其開發的超級計算機「深藍（Deep Blue）」在1997年5月擊敗國際象棋世界冠軍卡斯巴羅夫，成為首個在標準比賽時限內擊敗國際象棋世界冠軍的電腦系統。

IBM對人機交互和計算機演算法優化的研究並沒有隨著「深藍」退役而停止。2011年，IBM研發的系統以「Watson」的名字參加了一個名為《危險邊緣》（Jeopardy！）的電視遊戲，並擊敗了兩名人類選手，IBM與人工智慧再次出現在大眾視野。

2014年，為了進一步發展認知創新業務，IBM組建專門部門開始進行人工智慧方面的研究，並將其命名為「Watson」（中文名稱：沃森），以紀念創始人托馬斯·約翰·沃森。

在AI浪潮中，IBM並不是唯一一家發展人工智慧的企業：為消費者熟知的Apple的Siri，亞馬遜的Alexa，微軟的Cortana和三星的Bixby等都致力於提供人機交互的智能服務。然而對這些企業來說，AI更像是「錦上添花」，是企業為了提高用戶體驗而推出的「增值業務」。但對現階段的IBM來說，AI是「雪中送炭」，已經發展成為IBM目前業績增長的核心來源。

根據IBM的2017年財報，Watson作為IBM在AI領域的核心產品，提供了在健康、交通、零售、保險、教育等方面的服務，幫助IBM的認知解決方案業務產生了超過180億美元的收入。僅2017年一年，Watson獲得了1400餘個人工智慧方面的專利，使用Watson服務的企業增加了70%；Watson Health（沃森健康）為超過10萬名的患者和消費者提供了服務。

另外，基於AI和量子計算等高端技術的IBM Cloud在企業雲業務方面也保持世界領先地位。IBM雲平台致力於「智慧商務」，獨特地提供了一個能夠統一提供高附加值服務如AI、IoT（物聯網）、量子計算和區塊鏈的單一平台，在19個國家中建立了58個雲數據中心，2017年獲得了1900餘件雲技術方面的專利。

IBM雲業務在2017年增長了24%，產生了170億美元的收入，僅雲業務一項就佔據了超過21%的IBM總收入。

同時，人工智慧和雲計算服務也幫助IBM結束了長達5年的業績滑坡。2017年第4季度，IBM憑藉人工智慧和雲計算服務實現了銷售業績的正增長。

2.基於AI的營銷云：IBM Watson Marketing

IBM切入營銷領域是從一系列的併購開始的：2010年8月以4.8億美元收購營銷策劃軟體公司Unica；2011年12月以4.4億美元收購基於雲的零售分析企業DemandTec；之後兩年收購多家企業拓展其在大數據分析、商業分析等的服務能力。

2014年4月，IBM收購了營銷自動化公司Silverpop，正式開展其在營銷雲平台的業務。經歷一段時間的發展後，IBM將Silverpop提供的營銷自動化業務融入了核心業務中，改名為IBM Marketing Cloud，之後又升級為IBM Watson Marketing中的一部分。

之後，IBM的併購更具有針對性：2015年10月，IBM收購The Weather Company，以提高移動端的數據分析能力，2016年第1季度，接連收購三家數字營銷創意機構Resource/Ammirati、Aperto AG和ecx.io AG，希望能「以數字方式創造變革性的品牌體驗」，在進一步提高消費者體驗的同時，整合認知計算能力和分析平台能力。此外，IBM還收購了UStream，作為其在流媒體視頻業務方面的補充。

目前，IBM Watson Marketing能夠「利用洞察力和科技提升整體客戶體驗」，其提供的一體化服務能夠「簡化企業的數據訪問和分析，平衡企業對洞察力的需求和應對海量數據的挑戰」。

總結來看，IBM Watson Marketing目前有三大競爭優勢：

一是營銷決策日常化：用戶能夠藉助營銷解決方案完成「選擇理想受眾」、「設計客戶旅程」、「擴展個性化體驗」、「主動管理績效」等一系列營銷決策活動，降低錯誤率、提高響應速度的同時，實現關係價值最大化；

二是專業度利於提高消費者體驗：藉助IBM專業的業務平台和服務，用戶可以訪問THINK營銷數字中心改善客戶體驗，還可以藉助IBM服務進行客戶關係創新，通過學習營銷流程、分析和運營方面的專業知識在營銷自動化的投資方面實現最大收益。基於IBM Watson的認知廣告還能夠與消費者進行實際的一對一互動；

三是開放式的系統：IBM Watson Marketing能夠與情感、行為、感測器、圖像、自然語言等多方面的數據建立聯繫，同時提供150餘種數據源，開放的生態系統可以提供洞察力。IBM提供的採購服務能夠提升品牌差異性，使用戶通過應用主動了解每一次客戶互動。

3.落地中國，IBM更了解如何「接地氣」

外資營銷雲服務商在進入中國市場時，往往會遭遇「水土不服」：除了受基礎設施缺乏、價格偏高等因素影響無法發揮產品的最佳效果，外資企業在與國內系統的連接上往往也需要克服很多問題。

以數據為核心驅動力的營銷雲平台，如果不能妥善解決系統連接的障礙，「落地」一說也將成為空談。以社交平台為例，國內用戶更習慣於使用微信、微博等本土平台，這就要求外資服務商創建針對性的系統連接解決方案。2016年3月，IBM宣布在大中華區發布基於SaaS平台的IBM Marketing Cloud，同時特別推出了微信營銷組件IBM WeChat Audiences。整合了微信營銷組件的IBM營銷雲工具，能夠簡化營銷人員針對微信用戶發布營銷活動流程，尤其在選擇目標顧客、規劃信息推送時間的操作更加簡便，營銷活動的競爭力和效果大大提高。

IBM認知商務事業部大中華區總經理Patricia Cheong在IBM營銷雲在華落地啟動儀式上表示：「IBM正在與中國領先的營銷官合作，幫助他們抓住認知商務領域的商機，以便他們從戰略、設計和運營等各方面，改善客戶體驗。」

目前，IBM通過技術發展和併購等手段涉足了MarTech的多項領域：在內容、社交、商務、數據、管理五大類業務均有布局，提供視頻營銷、營銷自動化、社交媒體營銷及監控、CRM、銷售自動化、數據分析、預算等15項MarTech子業務。

上雲之路：百年IBM的三次轉型

「IBM現在是一家認知解決方案和雲平台企業。」

這是IBM2017年財報首頁中寫給投資人的一句話。從機械製造時代到計算機時代，再到目前的「雲」時代，IBM經歷過早期的輝煌時刻，卻在轉型之路上波折不斷。傳承百年的歷史和以「高速迭代」著稱的科技圈似乎格格不入，龐大的業務系統也讓「藍色巨人」在「上雲之路」中行動遲緩，轉型也格外困難。

過去5年中，IBM認為數據將重塑科技和商務，由此進行了IBM現代史中最為「雄心壯志」的變革。現在，這個階段大致完成，IBM轉型成為了「一家認知解決方案和雲平台企業（IBM is now a cognitive solutions and cloud platform company）」。

伴隨著IBM業務向雲端轉型的，是IBM整體營收的持續滑坡。這不是IBM遭遇的第一次重大危機。在20世紀末，分散式計算機剛剛興起，當時壟斷大型機市場的IBM沒有嗅到危險的來臨，硬體利潤的急降讓IBM的股價一路下跌。1993年，IBM虧損80億美元，成為美國公司史上的最大虧損。

從機械製造公司成長為計算機業的「巨人」，從行業頂峰摔落又崛起，再到向人工智慧、雲平台轉型，IBM百年來的發展歷程，可謂波折不斷。

1.1911-2011：三次轉型

《經濟學人》雜誌在IBM百歲生日之際，曾刊發名為《1100100》的文章，將IBM的發展歷史概括為三次轉型，即從機械製造時代到計算機製造時代，從大型機時代到分散式計算機時代，從硬體到服務。

IBM是英文「國際商業機器」的縮寫，是托馬斯·沃森在1924年為這家企業所取的名字，在此之前，這家企業名叫「計算-製表-錄音公司」，由1911年成立時企業的三個主營業務相連而來。

二戰後IBM與美國政府在防空、太空中的合作，將IBM向創新又推了一大步：1948年IBM推出第一台大型數字計算機IBM SSEC，1952年推出第一款大批量生產的電子計算機701，IBM也從機械製造時代真正進入了計算機製造時代。

1964年IBM推出了第一個計算機系統系列IBM System/360，隨後在1970年推出IBM System/370，這兩個計算機系統能夠為公司提供更強的計算能力，涵蓋從小到大的全系列的商業和科學應用，也使得IBM成為了業界佔主導地位的大型計算機和主導計算平台。同時，IBM的大型機採用租借模式，高份額的市場佔有率和高額利潤很快讓IBM成為了行業獨一無二的巨頭。

然而，新興科技正在悄悄發展。二十世紀六十年代末，小型計算機市場開始興起，但IBM未能及時跟進，反而是Digital Equipment Corporation和Data General趁機做大了市場。直到Apple和Radio Shack參與競爭，IBM才後知後覺，然而對於當時已有36萬員工的大型公司來說，業務轉型談何容易。

計算機領域領先地位被挑戰、硬體利潤的下滑、龐大的機構與難以壓縮的成本，重重因素下，IBM在二十世紀的黃金時代已經結束。IBM的利潤持續下滑，業務崩潰，現金流斷裂，直到1993年，IBM虧損80億美元，成為美國公司史上的最大虧損。

1993年，在業界一片唱衰聲中，郭士納（Louis V. Gerstner）接手IBM，擔任CEO。這位曾在麥肯錫和美國運通工作過的領導者具有敏銳的嗅覺，在郭士納的推動下，IBM保持了一個完整體系，沒有將業務拆分；另外重新投入大型機業務，採用多種措施維持企業現金流，縮減員工人數以精簡體系。1994年底，IBM不僅成功存活，還實現了30億美元的獲利。

之後，IBM開始收購軟體公司，拓展其軟體業務的布局。1995年，IBM以35億美元的現金完成了對Lotus Development的收購，創造了計算機行業最大金額收購的歷史。郭士納表示這是「雙贏」和「真正獨特的機會」，而這次收購也讓IBM一舉成為了全球最大的軟體公司。

但科技行業的競爭愈加激烈，IBM早年的超高地位也難再維持，開始積極整理其業務線，剝離其低利潤業務，收購產業鏈上下游公司以完善企業業務布局：其中，2002年，IBM收購普華永道的諮詢業務，開始提供諮詢類服務；2005年，IBM將個人電腦業務出售給聯想；2009年，收購SPSS，進一步提高其軟體類業務。至此，IBM完成了從從機械製造時代到計算機製造時代，從大型機時代到分散式計算機時代，從硬體到服務的三次轉型。

2. 2012：剛過完百歲生日的IBM和新興科技企業「FANG」

2012年，年輕企業的業務正蓬勃向上，而IBM才剛剛開始醞釀它的第四次轉型。

同年，科技四巨人「FANG」的結構依稀可見雛形：Facebook以每股38美元的價格在納斯達克上市；Amazon推出了包括Kindle Touch、Kindle 5和Kindle Paperwhite在內的多款電子閱讀器，廣受好評；Netflix不滿足只做一個流媒體播放網站，開始進入內容製作行業；Google的年收入首次超過了500億美元。

此外，蘋果公司和微軟也緊跟移動化潮流；前者在「教主」喬布斯去世後發布了新的智能手機iPhone 4s和iPhone 5，大力推行語音助手Siri和iCloud同步服務；微軟則發布Windows 8系統和移動平板電腦Surface，還一道推出了Windows Phone。

而這一年，IBM剛過了它的100歲生日。剛剛當上IBM第一任女性CEO的Ginni Rometty野心勃勃，提出要從IBM當時已經「無利可圖」的業務線中，將大數據業務分離出來作為「下一個盈利增長點」，同時開始200億美元的收購計劃，以幫助IBM儘快實現業務轉型。然而，在迎來「下一個盈利增長」之前，IBM先經歷的是長達5年的業績滑坡。

3. 2013-2018：「Strategic Imperatives（戰略需求）」

在向雲平台和認知解決方案轉型的過程中，IBM為自己這部分的業務起了個新名字：「Strategic Imperatives（戰略需求）」，包括分析、雲服務（Cloud-as-a-Service）、移動、安全和社交等五個方面。

儘管IBM已經將雲業務提高到戰略層面，但這對持續滑坡的業務卻收效甚微。IBM遭受了連續22個季度的銷售額持續下滑，IBM股價隨之漲漲落落。到2017年，分析師持續唱衰對IBM遲遲不見起色的雲業務，「IBM的轉機故事陷入了死胡同」（2017年4月），「IBM：仍在尋找增長跡象」（2017年9月）等多篇文章質疑IBM的雲業務、SaaS沒有帶來明顯的業績增長。

轉機出現在2017年第4季度。

據2017年度第4季度財報顯示，在z14帶領的IBM Z系統、存儲等系統業務（Systems Segment）的強勢推動下，IBM實現了1%的增長。其中，IBM Z的收入增長中70%是由z14帶來的。系統業務中涉及到戰略需求的收入增長了86%。

2017年財報顯示，戰略需求業務創造了365億美元的收入，年增速達11%，這些產品和服務共計貢獻了總收入的46%。

同時，IBM對戰略需求的未來增長持非常樂觀的態度，認為在2018年，這部分的產品和服務將創造400億美元的收入。

結語

風浪來臨時，小企業能夠及時轉舵掉頭，也有可能捲入漩渦無法掙脫；大企業或許有足夠的資本積累抵抗，但風平浪靜後或許等待著的是破舊的船身和受損的發動機。

然而，企業的規模是決定成敗的關鍵嗎？

正如在1993年危機後開啟IBM轉型之路的郭士納所說，「這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一隻大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞台」。

番外篇：「大象就是能跳舞」

1. IBM剝離PC和x86業務，忍痛割愛還是甩包袱？

IBM經歷過重重危機，也進行過多次堪稱「激進」的業務調整，比如剝離低利潤的PC業務。PC業務在二十世紀八十年代一度是IBM的明星業務線，覆蓋用戶群廣，品牌認知度高。但隨著業務利潤的下滑，IBM決心將其出售。

2004年底，聯想將收購IBM的PC業務的消息一經傳出，引起了廣泛討論。基於二者的體量差異，有媒體稱這是「蛇吞象」式的收購，認為聯想是接了個「大包袱」，未來前景並不樂觀；IBM的原有客戶也對併購後產品的質量和服務水平存有疑慮。

2005年併購完成後，聯想憑藉僅次於戴爾和惠普的全球第三的PC業務一舉打開了國際市場，參與全球競爭，強勢地位維持至今；而IBM則得以從無間歇的價格戰中解脫，將精力集中在具有更高回報的軟體、諮詢業務中，發揮自身對接大型企業客戶的優勢。

這一番波折在9年後重現：2014年，IBM的x86伺服器業務不敵戴爾和惠普，以23億美元的價格出售給聯想。這次，IBM的目標是更高利潤的雲和大數據產品。

在價格戰前，企業可以選擇採取更嚴格的措施降低成本、樹立品牌，當然也可以擇機退出、另尋出路。IBM選擇了第二條路。

事實上，IBM多年積累下的業務矩陣早已經十分龐大，複雜的人員配置又讓IBM的人力成本居高不下。當與對手的競爭只剩下降價讓利才能擴大市場份額的時候，另尋出路對IBM來說未必不是一個最佳選擇。

2. 「陽春白雪」或「下里巴人」：IBM的戰略定位

上文提到，IBM兩次將業務出售給聯想是因為IBM在價格戰中無法與走「群眾路線」的戴爾和惠普相競爭，果斷退出投向利潤更高的新產業。

事實上，IBM的目標客戶一直是政府和大型企業，這與計算機行業和IBM的歷史發展是息息相關的。

IBM成立之初的「計算-製表-錄音公司」中的「製表」，指的是霍爾瑞斯（H.Hollerith）的製表機公司。據估算，在1890年美國人口普查中，該公司的穿孔卡片製表技術幫助美國政府節省了500萬美元。

二戰期間，IBM的製表設備被廣泛運用在戰爭中的彈道學、會計、後勤等方面。1944年，IBM還為美國海軍建造了世界上第一台大型計算機——ASCC（自動序列控制計算器）。戰後，受冷戰影響，IBM與美國政府繼續合作，在政府支持下進行計算機的開發，並進行航空航天的相關設計和開發工作。

除了計算機的發展受到了美國政府的支持，IBM當時的主營業務——大型計算機的高性能和高價也使得政府和大型企業才是IBM的目標客戶。

服務政府和大型企業使IBM的規模加速擴張，成為了當時全球最大的計算機公司。然而，也讓IBM錯失了洞察市場變化，沒能抓住新技術發展的時機。

二十世紀八十年代，隨著小型機的發展，中小企業和家庭逐漸成為計算機的主要用戶之一，IBM的硬體利潤下滑，銷售不振，最終在1993年實現了80億美元的虧損。

究其原因，科技革新不僅帶來了新的產品和技術，也降低了計算機的製造成本，業界競爭從爭奪高端話語權向拼價格、拼速度轉變，而IBM的「巨人」定位，最終讓它在這場「競速跑」中處於下風。

3. 打破「創新者的窘境」？

在一本名為《創新者的窘境》的書中曾寫到，即便是以精於管理而著稱、是大多數職業經理人效仿對象的一些公司，在面對某些市場或技術的變化時卻往往無法保持其領頭羊的地位，「就算經營得再好的公司，儘管他們十分注意顧客需求並不斷投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗」。

誕生超過百年的IBM，必然多次面對「某些市場或技術的變化」，但無疑都通過不斷轉型而生存了下來。在這100多年的發展歷程中，IBM經歷了多次逐漸成長到行業頂峰，衰落又爬起的過程，同時也在不斷打破「創新者的窘境」。究其原因，可以簡單粗暴地概括為核心競爭力、創新能力、流程化的管理模式等等。而龐大的企業運作體系雖然幫助IBM在研究、資源和規模等方面首屈一指，也讓IBM在需要轉型的緊迫時機前顯得遲緩而笨拙。這一點在當前表現得尤為突出。

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