老闆是如何浪費員工時間的？

新聞 09-07

老闆一發話，員工就得聽——有時候言者雖無心，聽者卻有意。圖片來源：Peter Arkle for The Wall Street Journal

作者 Robert I. Sutton

領導們並非存心浪費員工的時間，但不幸的是，其中很多人給下屬增加了不必要的工作量——而且完全沒有意識到自己的所作所為。

他們吩咐工作的時候沒有意識到自己的指令執行起來需要費多少功夫，也不會想到下屬或許會把自己隨口一句話當成指示，他們尋求意見的時候不知道對方會費盡心思投其所好——而不是說出真正的境況與困難。

以上便是我與我在斯坦福大學的同事哈吉·拉奧(Huggy Rao)從「組織性衝突」項目里所了解到的真相。我們正在研究為什麼有些機構往往發現成事何其艱難、敗事卻何其容易——以及領導們可以如何避免這些錯誤。

浪費時間的根源

在介紹如何防範浪費時間之前，首先需要了解為什麼很多領導都意識不到自己正在浪費員工的時間。

第一，許多老闆沒有對下屬的行為、需求和煩惱予以充分的關注。

比如說，在我研究的一家公司，CEO極度執著於某些新奇的管理理念，如「精簡」的運作方式，並頻繁宣布在公司上下推行新的舉措——通常一個季度一次。但最新宣布的內容往往和之前所推行的舉措毫不相關。員工經常被要求推翻之前的工作，再次從零開始。

每項新舉措宣布之後，隨之而來的都是新一輪的培訓、會議和文書工作。即便許多員工學會了「以不變應萬變」的技能——儘可能少地遵循多變的指令，轉而專註核心工作——他們還是浪費了許多時間。

同時，許多公司的員工都逐漸意識到自己的老闆是多麼的固執己見，所以學會了投其所好，老闆想聽什麼，他們就彙報什麼，並且想方設法討老闆歡心。拉奧博士和我把此類做法產生的後果稱為「執行放大」，即一心想要奉承領導的人對領導言行的反應通常會比領導預想中要強烈許多倍。

舉例而言，有位主管曾告訴我一件聽上去有些匪夷所思的事：一位CEO說了句早餐會上沒有藍莓麥芬。他並沒有特別愛吃，只是隨口一說。但在他這麼說了之後，工作人員向所有接待方嚴格傳達了這樣的指示。這位CEO幾年之後才弄明白，為何他每次去開會都會有成堆的藍莓麥芬。

還有個例子，有位高管向工作人員詢問為何某個房間里有一扇新的門。員工以為領導有意批評，於是為了取悅領導立馬將門封上並刷上漆。後來這位高管解釋自己其實無意批評，員工又把門恢復原狀。

「執行放大」與「舔曲奇」效應

「執行放大」帶來的浪費還可能遠不止於此。在20世紀80年代，我和一位研究員合作研究了一家零售連鎖店，該店在改進員工禮儀上耗資數百萬美元。他們通過培訓、激勵以及比賽來鼓勵職員對顧客微笑、進行眼神交流、表示問候以及感謝。

推行該舉措的部分原因是CEO曾抱怨過他遇到了一個粗魯無禮的職員。他在好幾年之後才意識到自己隨意的吐槽竟引發了如此大動干戈的整頓，完全非其本意——於是他要求公司降低力度。

高管浪費員工時間、拖慢工作速度、增加自身負擔的另一種方式叫「舔曲奇」，這個名字的靈感來源是有些熊孩子會為了不讓別人吃曲奇而故意把曲奇先舔了個遍。

「舔曲奇」的情況出現在成長型企業領導沒有意識到或無法接受應該下放責任的時候。我們碰到的一位女性CEO就是如此。當公司規模只有25人的時候，前來求職的所有應聘者都由她本人面試合情合理——但是當公司擴大至500人，再這麼做就說不過去了。

但是，即使自己的行程表已經滿滿當當，這位CEO卻仍堅持這麼做，這給為她安排面試的助理和人力部門造成了巨大的負擔。這家公司還因此數次錯過本可招致麾下的出色人選，因為候選人在安排上CEO面試前已經接受了其他職位。

拖了一年之久，這位CEO終於感覺到自己分身乏術根本無法面試每位候選人，不過她還是沒有意識到自己的行為給同事帶來了多大的負擔，趕走了多少候選人。

洞察批評

作為領導如何避免這些錯誤？如何才能意識到自已實際上營造了一種氛圍，讓浪費時間成為一種讓員工見怪不怪的慣例。

首先，他們可以對下屬過於諂媚的反饋持懷疑態度。他們應該在隨意吐槽或是發表意見時小心謹慎。如果他們說了任何可能會被誤讀為是在命令整改或者有意如此的話，可以加一句：「請不要採取任何行動，我只是想到什麼說什麼。」

當領導鼓勵員工直白批評的時候，應當確保這不僅僅是表面文章，還要說到做到。

我們曾採訪過一名導演，他描述了有一次他給團隊剖析一場戲存在的問題時，有一名成員嘆了口氣。

導演詢問其意見，結果對方咕噥說他沒有什麼要補充的。但是，面對導演起鍥而不捨的追問，他最終對這場戲提出了調整建議，而導演對此表示讚賞並加以實行。

徹底改變

對領導而言，要切實做到「從諫如流」，其中一步就是考慮徹底地（而且通常是艱難地）改變對優秀員工的定義方式。

由哈佛商學院艾美?艾蒙森(Amy Edmondson)主導的心理安全研究表明，最能夠促進組織學習的員工通常是那些經常操心、指出錯誤和問題所在的人。但在管理層眼裡，表現最佳的員工卻通常是那些惟命是從、默默完成指示的人——而且這些人從來不會批評或質疑辦事過程存在的缺陷，所以也不會惹惱上頭。

我與拉奧博士的研究也發現了類似的問題：開啟大項目的員工通常都得到讚揚，但那些終結腐舊、過時和低效項目和做法的人卻很少被讚賞。那些管理著龐大團隊並不斷增加下屬的經理通常都會得到優越職級和大幅加薪的回報——即便他們不斷擴張的官僚隊伍增加了不必要的規則和程序，對於真正腳踏實地的人來說反而浪費了時間和精力。

與此相反，最優秀的領導會表揚、提拔和獎賞那些消除破壞性障礙和浪費的人，從而避免這種「臃腫病」。

與大多數積極措施一樣，「做減法」就像修剪草坪。領導不能只做一次然後就宣布萬事大吉。要反覆做，定期做，否則舊有惡習又會捲土重來。

Robert I. Sutton博士是斯坦福大學管理科學與工程系的教授，也是《放大卓越》(Scaling Up Excellence)一書的合著者。