酒卷久的不為清單

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 雷彥鵬

酒卷久，這個名字或許對國人有些陌生；而對於佳能公司，可以說幾乎無人不知。 1999年，酒卷久在佳能陷入低迷之後臨危受命，就任社長之後，因為杜絕浪費實現業績反轉，並且成功強化了佳能電子的財務體系，而被稱為「改善達人」。酒卷久用了六年時間，實現了佳能電子增長超過10%的業績。

1940年生於日本栃木縣，1967年進入佳能公司，1989年開始擔任公司董事與生產本部長，1996年任常務董事， 1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能電子的重任，臨危受命擔任佳能電子社長。

他說，一名管理者必須不斷付出努力，讓自己擁有一雙具有「洞察力」的慧眼。準確看清本質，方能發出正確的號令。那麼，如何才能具有「洞察力」呢？酒卷久給出了一個公式：洞察力（判斷力）= 高深的知識（智慧）+ 正確經驗積累。

不指責挑戰之後的失敗

「佳能公司成長的原動力在哪裡？」酒卷久經常被問道。酒卷久從1967年進入佳能公司以來，參與過多種多樣的工作，他從事過VTR、複印機、傳真機、打字機、個人電腦等的研究開發，還參與過國內工廠以及國外研究所的工作，還有公司內部的電腦系統開發、生產管理的工作等，到底在多少個部門工作過他自己都記不太清楚了。

工作中有成功當然也有失敗，但是持續「成長」的秘訣在哪裡呢？

酒卷久最初主要致力於電腦的開發。他開發過NAVI電腦，也曾與蘋果創始人史蒂夫?喬布斯一起從事過電腦的研究開發。雖然非常遺憾，佳能公司一次也沒能在這個領域盈利，並最終從電腦事業的研究開發中撤了出來。

電腦事業雖然失敗了，但是在此基礎上培養出來的技術人才卻在事務機中的電腦技術領域發揮著作用。（佳能公司1987年發布的桌面電腦Canon Cat，當時售價1495美元。）

因此酒卷久認為，挑戰之後的失敗是不能被指責的，佳能如果沒有這一企業特色，就沒有人有勇氣挑戰新鮮事物，企業的成長也就終止了。因此在佳能公司，重蹈覆轍的失敗是不允許的，但挑戰之後的失敗是不能被指責的。

也因此，「自發、自治、自覺」成為佳能公司傳統的三自精神。不是別人讓我這麼做，而是自己主動地去努力，這種正確對待工作的態度很重要。

酒卷久認為，每個員工對工作的認識、對待工作的態度和企業的成長是息息相關的。

酒卷久也曾經思考過，他們在認真努力工作當中，最重要的是「我想做這份工作，我會努力完成並取得成功」這種被稱作「執著」的感情。就像佳能的照相機和複印機開發一樣，花費十幾年最終能獲得成功的最大原因是從事開發的每個人都很執著。在酒卷久看來，「執著」絕對不能被視為精神論，它是從認真工作的態度中產生出的一種能量，最終可以提高工作的成功率、準確率，使工作變得更加有趣味，成為「成功的良性循環」的原動力。

不能過分的與眾不同

在日本，人們提倡「向自然學習」。「向自然學習」的核心就像喜愛花朵、在和風中遊玩、聽小鳥唱歌一樣，也就是說要有一顆真誠感受事物的心。例如，設計和開發能否成功，知識和經驗是很重要的因素，但是僅僅依靠知識和經驗是沒法做好設計和開發的。

什麼是決定性的因素呢？應該是「人性」，更進一步說是「人品的好壞」。人品是否正直，是否能正確地看待周圍的事物，這是區分成敗最重要的因素。更進一步說，現在的社會和以往不同，單憑一個人是無法做好設計和開發的，不管怎麼說大家齊心協力很有必要。在這個時候如果人性方面出了問題，那麼大家就無法很好地合作了。

一般認為在產品的設計和開發中，想法獨特、與眾不同的人似乎更容易取得成功。但獲得巨大成功的卻往往不是那些人。

在酒卷久看來，過分的與眾不同，以至於到了頑固不化的地步，要取得成功是很困難的。原因有很多，總結一下主要有兩點：一是和正直的人相比更難找到齊心協力的人；二是有太多標新立異的想法反而更容易錯失正確的理論、原理和原則。

對於第二點，雖然他的上級領導以及周圍的人有這樣的印象，「酒卷久的做法經常與公司格格不入」，但酒卷久慶幸自己沒有達到頑固不化的境地。

不拘泥於成功或失敗

有一次一位雜誌記者問了酒卷久這樣一個問題：「NAVI虧損10億日元，NEXT電腦虧損300億日元。出現了這樣巨額的損失，您當時的心境是什麼樣的？您有沒有想過自己還是不行的，自己完蛋了，請問您有沒有過這樣的想法呢？」酒卷久笑著回答：「摔倒已經成為事實了，這是沒辦法的事情，這個時候我只有爬起來，向著下一個目標前進。我當時的心境就是這樣的。」

「是不是我這個人比較健忘？過去我算是成功的呢？還是失敗的呢？」酒卷久幾乎不會拘泥於過去的種種。

在例行的每個月的經營會議上，聽著別人滔滔不絕地講述該月的銷售情況，他會突然制止他們不要再繼續講下去，「已經過去的事情不講也罷，談一談下個月的銷售計劃吧」。

當決定讓酒卷久上任佳能電子公司的社長的時候，佳能公司的晚輩們送給酒卷久的禮物是一個複印件，上面列舉他在佳能公司本部工作時所取得的專利，數量大概達到了560件。

酒卷久甚至不相信自己取得過這麼多的專利： 「我真的寫過這麼多的專利申請嗎？不然，我的工資怎麼這麼低啊！」他還開起玩笑來。

於是，晚輩們恭維他：「酒卷先生真是太厲害了，就算成功了也不驕傲。」但是他覺得他們過高地評價了自己的能力，在他看來，不管是多麼的成功，還是多麼的失敗，都不要太往心裡去。成功和失敗無非都是你努力投球的結果，結果也只能是這兩個。雖然有很多來自公司和社會上的評價，但是你只需要毅然決然地做好你想要做的事情，那樣就足夠了。

「要盡全力努力工作，不要拘泥於結果。這是人在社會上生存最重要的一點，我是這麼認為的。太拘泥於結果、執著於結果的人，一定會被慾望所拖累，很容易不擇手段奪取別人的功勞、背叛別人，而最終自己也會淪落到同樣的下場。」 酒卷久說，相反，「不要拘泥於結果，盡全力去做好自己想做的工作，把功勞讓給別人」，如果能以這樣的心態來工作的話，那麼你的身邊一定能聚集很多跟你關係很好的同事與你一起共事。沒有慾望的人在他心裡是不存在敵人的。

不完全接受員工的自我評價

在佳能的人事考核中，評價他人的同時也要 「自我評價」。在自我評價中，有些人對自己的評價都是「不行」，也有些人對自己的評價都是 「不錯」，在酒卷久看來，這些人都需要引起注意。對自己的評價都是「不錯」的人，他們欠缺對自己的批判精神，意味著「『這個人不能客觀地評價自己』。總之，這個人沒法得到別人的信任。」酒卷久說。

對自己的評價都是「不行」的人，是需要進一步分辨的。一般情況下，對自己的評價全部都是「不行」的，理由大概有兩個：其一，這個人真的不行，什麼能力也沒有；其二，這個人的目標太高，所以對自己的評價是什麼也 「不行」。

如果沒有區分清楚這個人到底屬於哪種情況，那麼人事工作必定要失敗的。

目標設定太高——「我想完成這個工作，但是我卻沒有完成。」於是，這類人對自己的評價全部都是「不行」。總之，這種人是對自己的要求太高、太嚴厲了。他們覺得「目標沒有達成的責任都在自己身上」，無法原諒自己，所以認為自己「不行」。「如果把這類員工等同於那些完全沒有能力的員工，那麼就糟糕了。」酒卷久認為，人事考核的時候，一定要了解具體情況考慮周全。「對於這些嚴格要求自己的人來說，指導他們客觀地評價自己，這是很重要的。」同時，要適時地對其加以勸導和鼓勵。

不能忘記給員工好處

佳能電子公司在決定下一年度目標的時候，都會比其所能達成的目標要低。比如，今年的業績是12.9%，即使來年可以達到14.5%，制定的目標只是保持在13.2%或者13.5%。為什麼要這麼做呢？實際上，在佳能電子公司，總是會把超過目標的利潤返還給員工，目的是為了讓員工更努力地工作。

假設計劃目標是13.2%，但實際完成了14.5%，多完成的1.3個百分點的利潤就將在一年兩次獎金之外，於聖誕節前後發放給員工。同時公司會根據員工努力程度的不同，發放不同金額的獎金。

「為了彌補以前的虧損，現在公司更重視銷售額，但依然不會忘記員工的辛苦。在制訂了一定的利潤率的基礎上，我們依然會把多出來的利潤返還給員工。」（位於東京大田區的佳能總部。）

在酒卷久看來，如果僅僅設定了14.5%的目標，沒有設置返還的部分，那麼員工也不會努力為公司賺取更多的利潤，而最終也許連13.2%的目標都不能達到。「在完成了定額的工作之後，員工們還想更努力地工作，就說明我們這種制度是可行的。」

「而想盡辦法壓榨員工只能讓他們士氣低落，在公眾場合，也許員工會說你是個很優秀的領導，但在背後卻總是給你找麻煩。」酒卷久認為，這是一種沒有考慮到員工幸福的經營方略。比起得到員工的好評，很多經營者更重視股東的看法，「但是大棒政策並不能使員工努力地工作，如果想讓他們賣力地工作，就一定要給他們好處。」酒卷久說。

（參考書目：《為自己而工作:佳能高效工作方式》，酒卷久著，楊小青譯，東方出版社；《佳能的洞察力》，酒卷久著，宋剛譯，機械工業出版社。）

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（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年8月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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