Gartner最新研究：「連接型」管理者，其團隊績效將成倍增加
假如你們的團隊中有這樣的管理者：
時常對每一位團隊成員給予教練式談話及輔導，在每個人的工作上都能給予持續不斷的反饋和支持；他把幫助團隊學習成長作為日常工作的重要組成部分……
這是不是一個非常理想的狀態？
現實的迫切性和管理者的矛盾
實際上，在如今這個時代，這點已經變成一個前所未有的、迫切的問題：一方面，隨著企業組織本身及其職能的不斷變化和調整，也要求員工必須去不斷升級和更新自己的職場能力；
另一方面，90後職場新人的日益崛起，他們有著更強的學習能力、更為獨特的個性、崇尚自由平等，也有更強的自主意識。
在這樣的背景下，員工對於能接受教練式管理和輔導式談話的期望在不斷升級。許多意識到這一問題的大公司，已經開始嘗試改變傳統的年度績效評估方式。所以，作為如今的管理者，如果還不會運用教練式的管理方法來帶團隊，很可能會被正在崛起的新生代員工所拋棄！
那麼目前的現實情況又如何呢？
對於絕大多數的管理者來說，即使是意識到了這個問題的存在，但在實際行動上持續性地給予團隊成員教練式的輔導，仍舊是一個奢望。原因很簡單：作為管理者們，自身要面臨很多的繁瑣事務和業績壓力，相比之下幫助團隊成長固然重要卻顯得不夠緊急了，只能排到工作清單的末尾項。
據美國近期的一項調查顯示：
作為人力資源部門希望公司各層級的管理者們能用36%的時間來培養下屬，但實際上他們真正能付出平均時間只有9%——雖然這個數字在管理者們和他們團隊成員看來已經相當高。
管理者對下屬的4種輔導範式
為了充分了解管理者能如何更好地給予高潛人才的發展提供幫助和指導，Gartner針對全美7300名管理者和員工進行了系列調查，同時還採訪了100多位HR主管並全程追蹤了另外225位HR主管的日常工作。
他們的研究重點是：在如今繁忙和高節奏的工作環境中，那些最優秀的管理者們，會怎樣幫助員工成長？
在對90個變數進行分析後，研究人員劃分了管理者的4種輔導路徑：
1「老師型」管理者
老師型的管理者，會基於他們過往的知識和經驗，給員工提供指導和建議式的評估反饋，並親自指導員工該如何發展。這種類型的管理者，在被提拔到管理崗之前，通常都已經在技術或專業領域為公司作出了多年的貢獻。
2「時刻關注型」管理者
時刻關注型管理者，會為員工提供持續不斷的指導，始終對員工的發展予以關注，並會對他們的相關工作技能給予反饋和評估。在HR看來，這種管理者的行為，與他們理想中的類型非常接近。因為他們是這四種類型中，最專註於員工發展和能力提升的，明確將此納為自己日常工作的一部分。
3「連接型」管理者
連接型的管理者，只在自己的專業及擅長的領域，給予下屬有針對性的反饋；他們很善於將下屬與其他人或其他部門連接在一起，以便幫助他們更好地完成工作任務。比起另外三種類型的管理者，他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣，他們會認為員工能力的提升和發展，要靠公司很多人的協作，而並非僅僅靠他們自己。
4「啦啦隊長型」管理者
該類型的管理者通常不會過多干涉員工的發展，主要通過提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長。當然，他們也會提供相應的d支持和幫助，只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。
據這項研究表明，不管企業所在的行業如何，都會有這四種類型的管理者。最常見的類型是「啦啦隊長」型，佔到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。
"時刻關注型"的管理者，請當心
當然，這項研究的重點並不在於各種風格類型的佔比，而是研究每種風格對員工績效的影響。這其中，有兩個非常有意思的現象：
第一：管理者在輔導員工發展這件事上，是花36%還是9%的時間，並沒有對結果的產生很大的影響。
「輔導時間和員工績效，幾乎沒有直接的相關性」，Gartner的人力資源業務負責人之一傑米?羅卡(Jaime Roca)表示，「問題的關鍵不在數量，而在於質量。」
第二：那些對員工發展始終保持高度關注的管理者，反而是弊大於利。
「原本我們以為時刻關注型管理者，會有最好的表現，但事實讓我們很震驚」，Roca說。事實上，這種類型的管理者帶出來的員工，比其他三種類型帶出的員工表現都要差，而且是唯一由於提供輔導反而導致績效下降的類型。
Gartner的研究人員繼而發現了「時刻關注」型管理者，對績效產生負面影響的三個原因：
第一，通常情況下，這種管理者認為提供的指導越多越好，但他們給予員工的持續不斷的反饋，反而可能是壓迫性的甚至是有害的。(Gartner的團隊將他們與所謂的「直升機父母」helicopter parents作了交叉對比，後者嚴密的監督，反而妨礙了孩子發展獨立能力。)
第二，由於很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實需求不太相關的話題上進行指導。
第三，他們太專註於親自指導員工的個人發展成長，以至於無法認識到自己在專業技能的局限性，常常會指導一些自己還沒有掌握充分的技能。正如Roca說，「最後這個問題很致命——這種管理者可能自身都不知道解決問題的正確路徑，但總是即興發揮，提供錯誤的信息。」
如果企業中的「時刻關注型」管理者還不少，那是真要當心了！我們的建議是：可以嘗試幫這些管理者們引入外部的一對一教練，幫助他們先提升自我認知，進而引導他們對管理模式進行逐步改變。
最大的贏家
當Gartner的研究者們再深入去探究輔導風格與員工績效之間的內在聯繫時，他們發現了第三個有意思的現象：
原來最大的贏家是「連接型」管理者，他們所帶出來的團隊績效，是其他類型管理者所帶團隊的3倍。
為了更有效地理解連接型管理者的輔導模式，我們用網球教練來做比喻：
一位職業網球選手的教練，他無疑是指導球員的主導性角色，但他不可能是任何領域的專家，他同時還會引入其他領域的專家，如力量訓練、營養學等等，所以他要做的就是找到合適的專家人選。
但儘管引入了這些專家，教練本人仍舊會深度參與到每一個環節，比如去識別他們的專業程度、協調對接、監控進展等等。
如何轉型為「連接型」管理者？
如何才能成為連接型管理者呢？
首先需要轉變思維模式。「傳統的經驗會認為，管理者的職責就是給下屬提供指導，並告訴他們該做什麼。」Roca說，而作為一位連接型管理者，他要做的是：
多問正確的問題，提供相對應的反饋，並幫助下屬與那些能真正幫到他的人，建立起連接！
在這裡，最困難的部分就是自我認知和坦誠相待。連接型管理者要清晰認識到自己是沒有能力教授所有技能的，應該在下屬面前坦誠相告。這並非易事，那該怎麼做呢？
第一，管理者們從一開始就該這樣入手：關注你和團隊成員對話的深度與質量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正了解下屬的個人發展意願，以及實現發展方向所需的技能？
第二，不要把談話局限在一對一的範圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互為教練，相互幫助和指導；指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人有機會學習並獲益；然後還要拓寬範圍，鼓勵下屬與團隊之外的更多同事去進行橫向連接，只有這樣，團隊成員才能獲取更多的能力提高和學習機會。
當然，最有效的方式還是像網球教練一樣引入外部的專業教練，每個人都有自己的盲區，而專業教練無疑可以幫你掃盲，更好地提升自我認知。
對於員工來說，如果你的直屬領導是一位連接型的領導者，你將比其他類型經理人的下屬都要幸運得多。
那麼，問題來了！對於員工來說，該如何去識別自己的領導，是否屬於連接型的領導者呢？尤其是當你需要接受一個向他彙報的職位之前？Gartner的Roca建議：
你可以直接去詢問你的未來老闆，他認為自己對下屬的教練和輔導風格是怎樣的；
你還可以謹慎地向他現在的下屬員工去了解情況，看看這位經理人會如何幫助下屬提升。
該研究的最大意義在於：
無論對帶團隊的管理者還是希望得到輔導的員工，關注的重點都應該從發展性對話的頻率，轉移到互動的質量和幫助員工獲得技能的路徑。
當然，前提是你自己先是懂教練式輔導的管理者。Roca說：「最大的收穫是，當你在教練和輔導員工的同時，把自己變成了連接者，那你就贏了！」
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